Le Directeur Marketing est-il réellement incompétent et inutile ?

En préambule

Ce titre peut paraître très provocateur mais le contenu qui suit n’est pas putaclic, du moins de l’espère. Cette phrase est issue d’une étude menée par un cabinet de conseil. Je précise que pour ma part, j’ai eu le marketing dans mon périmètre de responsabilités dans ma carrière et que j’ai croisé d’excellents Directeurs Marketing. Cet article n’est donc pas une critique des Directeurs Marketing (d’où le “réellement”), mais une réaction à différentes études menées sur la perception des Directeurs Marketing par les Directeurs Généraux.

Ce que vous trouverez dans cet article

Depuis une dizaine d’années au moins, plusieurs études montrent qu’une grande majorité des Directeurs Généraux n’ont qu’une confiance toute relative dans leur Directeur Marketing. Ils seraient trop concentrés sur des indicateurs n’ayant que peu de lien avec le business et le P&L de l’entreprise et ils auraient du mal à démontrer leur contribution aux résultats de l’entreprise. Tour d’horizon des reproches faits aux Directeurs Marketing et solutions pour sortir de cette situation et retrouver la confiance de son DG.

Les DG n’ont pas confiance dans leur Directeur Marketing

A première vue, les chiffres font mal et il ne ferait pas bon être Directeur Marketing aujourd’hui.

C’est en tout cas ce qui ressort de plusieurs études :

80% des CEO ne font pas confiance ni ne sont impressionnés par leur Directeur Marketing (HBR, The Trouble with CMO). Par comparaison, ils ne sont que 10% à le penser de leur CFO ou de leur CIO.

Certains ne manqueront pas de faire remarquer que l’étude en question date de 2012 (80% of CEOs do not really trust marketers) et l’article de la HBR de 2017.

C’est vrai et c’est fait exprès. C’est pour montrer que cette situation n’est pas récente et que la perte de confiance des DG envers les Directeurs Marketing est relativement ancienne et ne va pas en s’améliorant.

En effet, une étude d’Accenture de 2019 confirme ces éléments :

2/3 des CEO pensent que leur Directeur Marketing n’a pas les compétences de leadership ni le sens du busines requis pour ce rôle. Sans toutefois préciser ce qui est mis derrière leadership, alors que le terme peut couvrir des réalités très différentes.

Et c’est OCTO, une entité d’Accenture, qui parle d’incompétence et d’inutilité du Directeur Marketing.

Une autre étude de Fournaise, celle-ci publiée en 2019 va dans le même sens :

73% des CEOs pensent que les marketers manquent de crédibilité business, qu’ils ne sont pas les générateurs de croissance qu’ils devraient être et que 75% des campagnes marketing sous performent.

Autre illustration, celle-ci vient d’un message que j’ai reçu via LinkedIn et qui m’a été envoyé par un dirigeant d’un groupe industriel présent en BtoB et en BtoC :

 

Qu’est-ce que les DG reprochent aux marketers ?

• Trop de focus sur la marque, ses valeurs, son capital, bien loin des préoccupations des DG (chiffre d’affaires, ventes, EBIT).
• Trop de focus sur les dernières tendances digitales et social media, mais incapables de démontrer comment elles créent plus de business pour l’entreprise.
• L’objectif d’amélioration du ROI est pris comme un objectif de réduction des coûts (agences, prestataires) alors que ce qui est attendu, c’est de la demande additionnelle, du chiffre d’affaires, des ventes, des prospects, des clients.
• Ils bombardent de données sans lien avec le P&L de l’entreprise.
• A l’inverse des financiers et des commerciaux, ils ne pensent pas comme des profils orientés business : ils se concentrent trop sur la créa au détriment du business et se reposent trop sur leur agence créa ou média pour apporter la prochaine “Big Idea”.

Le pire est à venir :

alors que 73% des CEO pensent que les marketers manquent de crédibilité business et ne sont pas assez efficaces pour générer une demande additionnelle,

69% des pros du marketing pensent avoir un impact sur le business de l’entreprise même s’ils ne sont pas en mesure ni de le quantifier ni de le prouver.

 

75% des stratégies et des campagnes sous-performent

Chaque année, que ce soit en marketing traditionnel, digital, social ou en marketing direct, 75% des stratégies ou des campagnes sous-performent et n’ont qu’un très faible ROI.

La question est : pourquoi cette sous-performance ?

Raison 1 : la forme n’est rien sans le bon contenu. Quelle que soit la qualité, la créativité, la campagne on line ou off line, si vous n’intéressez pas votre audience, il n’y aura pas de résultat satisfaisant.

Raison 2 : Mauvaise connaissance ou manque de compréhension des douleurs, besoins, désirs et attentes du marché, des prospects, des clients. Exactement ce que j’ai écrit dans divers articles, et notamment le plus récent : les 5 raisons qui font planter votre stratégie digitale.  De nombreux marketers pensent encore que leurs clients se comportent online comme ils le font offline.

J’ai d’ailleurs publié un cas d’école (100% réel) observé il y a quelques années chez un opérateur majeur des Télécoms en France, ou “comment passer totalement à côté de sa cible” : 186 fois plus performant sans dépenser 1€ de plus.

On ne peut être efficace sans avoir correctement identifié les douleurs, insatisfactions, besoins, désirs et attentes de sa cible.

En résumé, ce que les DG reprochent aux Directeurs Marketing, c’est d’être trop déconnectés des réalités financières de l’entreprise.

Comment éviter de planter sa stratégie de contenu.

Les reproches faits au marketing BtoC

En BtoC, les DG attendent une hausse de la demande, plus (+) de volume de vente et plus (+) de CA. Mais ces DG sont convaincus que les marketers B2C vivent dans une bulle créa / social media et se concentrent sur des likes, des tweets et des followers… Autant de paramètres avec lesquels on est incapable de prouver un quelconque impact sur la demande. Intéressants mais non critiques pour les DG.

Cela rejoint le CMO survey de l’AMA (American Marketing Association) en collaboration avec Duke et Deloitte : les directeurs marketing pensent dans une grande majorité que l’impact des réseaux sociaux sur le “bottom-line” de l’entreprise est, au mieux, médiocre.

Cela rejoint également les rapports annuels du CMI (Content Marketing Institute) dans lesquels une forte proportion des directeurs marketing reconnait que leurs investissements en content marketing n’ont pas réellement de résultat.

L’AMA confirme dans une étude publiée début 2020 : Le déclin du contenu pertinent en BtoB. En accroche du texte de présentation de l’étude : “La plupart des contenus B2B manquent la cible. Si 36.5% des interrogés sont plutôt satisfaits de leur stratégie (55% l’année précédente, soit une chute de 18.5 points en 1 an), la majorité constate que leur contenu BtoB ne donne pas de résultat et les marketers n’ont pas confiance dans leur capacité à mesurer précisément l’efficacité de leurs efforts en la matière. ”

 

 

 

 

 

L’article se termine ainsi : “alors que les critères d’engagement importants pour les entreprises sont la “lead conversion” (39.5%) et la “sales opportunity conversion” (34%), les marketers, eux, sont plus concentrés sur l’engagement et la personnalisation.”

Les reproches faits au marketing BtoB

En BtoB (et en BtoC hors PGC), les DG attendent des prospects qualifiés, prêts à acheter, c’est-à-dire prêts à être transformés en clients par les commerciaux. Mais ces DG sont convaincus que les marketers B2B s’intéressent surtout aux dernières technos (telles que le marketing automation, la lead gen ou le crm). Autant de dispositifs supposés créer de la demande mais qui n’apportent pas les résultats escomptés en termes de croissance attendue.

Les marketers seraient trop distraits par la techno, le jargon, les tunnels, les process, les scores et oublient que la techno n’est qu’un outil qui ne crée pas de demande en tant que telle. Seules les bonnes stratégies et les bonnes campagnes qui poussent les bons produits, les bénéfices clients, les bons contenus sont à même de le faire.

Les marketers BtoB seraient tellement en difficulté pour prouver leur efficacité qu’ils se concentrent sur des indicateurs de conversion de prospects ou de CA (qui sont les indicateurs des commerciaux) au lieu de se concentrer sur des indicateurs liés à la demande et sur lesquels ils ont la main.

Lire en complément, suite au BtoB Summit 2021 : 50% des contenus B2B n’ont pas d’impact.

Que doit faire le Directeur Marketing pour regagner la confiance du DG ?

La conséquence directe c’est que la Direction marketing est un poste à forte rotation et un de ceux où la durée de vie est la plus courte. Selon l’étude reprise par la HBR : Why CMOs never last (le titre est “crystal clear”), 40% ont passé moins de 2 ans à leur poste et 57% moins de 3 ans.

Comment faire donc si on veut durer à ce poste ?

Devenir un “ROI marketer”.

Pour ce faire, en B2C : se concentrer sur les bons indicateurs : sell-in, sell-out, part de marché et ROI. Le ROI étant la relation entre le budget marketing et la marge brute qu’il génère.

En B2B : volume de prospects, taux de qualité des prospects, efficacité marketing (% des dépenses marketing qui génère directement des prospects) et potentiel de business généré par le marketing.

Comment améliorer le ROI de son marketing (notamment digital) en 2022 ?

Si on fait une synthèse des reproches faits dans ces études aux Directeurs marketing par les DG, on retrouve :

• Trop de focus sur la marque.
• Manque de connaissance des besoins / attentes du marché, des prospects, des clients, d’où notamment, un manque d’efficacité du contenu.
• Traçabilité / mesurabilité de l’impact business des investissements marketing.

C’est d’autant plus surprenant ou inquiétant qu’on peut rapprocher cette perception du marketing par les DG d’une tendance de fond relativement récente mais très forte (et dont on entend peut parler en France) : l’explosion des requêtes non brandées par les internautes quand ils vont chercher une info en ligne pour régler un problème, comparer, choisir, acheter un produit ou un service et l’explosion liée du nombre d’internautes “brand agnostic”.

Cela veut dire quoi ?

Cela veut dire que de plus en plus d’internautes font des recherches dans 1 moteur de recherche sans indiquer de marque particulière. Certaines marques ont beau investir des millions (quand ce ne sont pas des milliards) au service de leur marque et de sa notoriété, en ligne, au moment de choisir pour acheter, l’internaute ne prend aucune marque en compte.

Source : https://www.momentfeed.com/

Souvent l’écart est abyssal entre ces réalités du marché (les internautes sont de moins en moins intéressés par les marques) et la présence actuelle en ligne des marques qui ne reposent que sur elles (dans le sens où toute la stratégie digitale ne repose que sur la promotion de la marque). Certaines marques sont en danger quand on voit que le trafic lié à leur marque représente plus de 90% du total.

En effet, au-delà des recherches non brandées et des internautes brand agnostic, une étude d’Havas indique que 77% des marques peuvent disparaître sans que cela ne gêne qui que ce soit. Plus inquiétant encore pour ces marques : seuls 7% des “millenials” (donc les consommateurs et les acheteurs de demain) s’identifient comme fidèles à 1 marque. Certains ont du souci à se faire.

Si on veut voir le verre à moitié plein, on peut aussi se dire que c’est aussi une formidable opportunité : si le trafic d’un site est à 90% lié à la marque, cela veut dire qu’il y a un énorme potentiel de croissance en allant chercher tous les internautes “brand agnostiques”.

La marque, un asset désuet et inutile.

Trop de focus sur la marque / manque des connaissance clients

Ces sont 2 problèmes réels mais qui se rejoignent, notamment quant aux solutions à apporter. On pourrait d’ailleurs se demander si on ne cherche pas à compenser le manque de connaissance clients par un focus sur la marque.

La difficulté de ce point vient du fait que de nombreux marketers pensent que l’activité online n’est qu’un prolongement du monde online et qu’on retrouve sur Internet les mêmes réalités sauf que c’est en ligne.

Les études que nous menons depuis plus de 10 ans pour nos clients (PME, ETI, grands et très grands comptes) nous montrent qu’il n’en est rien. Online et offline ce sont 2 mondes à part. Offline, le consommateur (btoc) / le décideur (btob) reçoit de la communication ou un message marketing (pub, tv, radio, presse affichage…) en ligne il va chercher une réponse à un problème. Rien à voir.

Offline, on utilise le vocabulaire du vendeur / annonceur / industriel. En ligne, c’est le vocabulaire du client qui compte : comment va-t’il chercher à résoudre son problème ? Le web est sémantique, c’est ce qui fait d’ailleurs le succès et la fortune de Google : cette capacité à comprendre ce à quoi on pense, ce qu’on cherche.

L’avantage quand on fait du marketing digital, c’est que les activités des internautes laissent des traces et qu’on peut les récupérer avec des outils de Big Data, des crawlers…

Si on sait les récupérer, les nettoyer, les trier, les analyser, on peut ensuite en dégager des insights très puissants pour l’activité en ligne.

Et surtout, selon des études récentes (dont Google, Havas, Ipsos) citées plus haut :

• les internautes sont moins nombreux à s’intéresser aux marques ;
• les marques ne sont pas / plus dans les principaux critères de recherche en ligne ;
• de plus en plus d’internautes sont “brand agnostic”.

On peut donc comprendre la légitime inquiétude d’un DG dont l’équipe se concentrerait trop sur la marque, au détriment des autres critères.

Le DPM (Digital Pull Marketing)

est une approche qui permet de régler ce problème de manque de connaissance client (ou de connaissance erronée) et donc de coller au mieux aux attentes de ses cibles.

C’est une méthodologie (pas 1 logiciel ni une solution SAAS) qui repose sur des outils de Big Data et qui permet, sur n’importe quel marché, n’importe quel produit, n’importe quel pays de comprendre ce que les internautes cherchent et comment ; de savoir quelles questions ils se posent.

Evidement, une fois collectées ces données sont nettoyées, triées et analysées.

On peut en tirer une segmentation de son marché en ligne à partir des besoins / attentes des clients, bien plus efficace qu’à partir de personas (pourquoi les personas sont le meilleur moyen de se planter) et de besoins définis en comité éditorial interne où aucun client ne siège et où aucune donnée n’est prise en compte.

Illustration du manque de connaissance client : les télécoms

Un opérateur télécoms lance une opération de marketing en ligne pour promouvoir un de ses produits. Comité éditorial avec le marketing, les ventes, le service technique et leur agence.

– Diagnostic commun : il n’y a pas de demande en ligne, il faut donc éduquer le marché pour qu’une prise de conscience s’opère chez les clients et qu’ils comprennent l’enjeu du problème que résout cette offre.

• Dispositif mis en place : page dédiée sur le site, landing page, SEO, formulaire, callback, chatbot, wébinaires avec implication personnelle du Directeur Général, qui rédigera à cette occasion son premier post sur LinkedIn. Post dans lequel il interpelle les dirigeants qui le liraient autour de cette problématique importante de l’univers des Télécoms.
• Bilan de l’opération : rien. Pas 1vente, pas 1 lead, pas 1 demande au service commercial. Un flop retentissant et un dossier replacé sous la pile.

La raison de cet échec est très simple : c’est une parfaite illustration de l’écart entre la réalité d’un marché et sa perception par les équipes internes de l’entreprise.

En effet, notre étude DPM montre qu’il n’y a aucun problème de demande sur ce marché. Elle est même relativement importante. Mais, en se reposant uniquement sur des sources internes, on n’écoute pas le client. Exactement ce que reprochait ce dirigeant cité plus haut. La conséquence est claire : des dizaines de milliers d’€ perdus. Juste sur 1 opération.

Une écoute réelle du marché, des clients, de leurs “pains”, aurait permis de faire le bon diagnostic et de comprendre les vrais enjeux, bien éloignés de l’idée qu’on s’en fait en interne parce qu’on pense connaître ses clients. Et, accessoirement, de capter une partie de cette demande.

Etonnamment, ou non, les 2 autres opérateurs majeurs du secteur, avaient la même approche, donc probablement le même diagnostic. Rappelez-vous “on ne regarde pas le client (…) on projette par rapport à ce que font nos concurrents”.

Du coup, sur ce marché, les petits opérateurs, sont assez tranquilles. La concurrence est plus apaisée.

Quand on a présenté les résultats de notre approche DPM, le feedback a été unanime “quand vous le dîtes, c’est surprenant, mais à la réflexion, c’est hyper logique”.

Illustration du manque de connaissance client : l’énergie

Un groupe énergétique de premier plan nous confie une étude DPM de leur secteur. Objectif : renouer le contact avec les pros. L’entreprise ne les connait pas bien et aimerait être autre chose qu’une facture à payer tous les mois. Question : comment intéresser les pros ? De quoi leur parler ?

Processus classique : un groupe de travail est lancé en interne, avec des séances de brainstorming. Chacun y va de son idée, quelle ait été émise à la machine à café, au cours d’un repas avec un client, lue sur un réseau social…

L’équipe marketing en tire plusieurs insights pour le projet de refonte du site Internet.

On travaille en parallèle sur notre approche DPM.

4 mois de travail.

Réunion de débrief avec le Directeur Marketing et toute son équipe. Le budget investi est vite amorti quand le Directeur Marketing se rend compte de l’inefficacité de certains ciblages de mots clés au cpc très élevé dans les campagnes Ads. Cela signifie que le coût du clic sur certaines publicités est, au total, disproportionné par rapport à l’effet obtenu. Les campagnes en question sont coupées et l’économie ainsi réalisée sur quelques mois, amortit totalement le coût de l’étude.

Mais ce n’est pas le plus intéressant ni ce que je retiens de ce rendez-vous. Quand on a eu terminé notre débrief, le Directeur Marketing a dit “vendredi dernier [on était lundi], mon équipe est venue me voir à propos d’un livre blanc que nous préparons. On m’a demandé si je préférais l’approche A ou l’approche B. Ce que vous me dîtes aujourd’hui, c’et que la bonne approche est en fait la C, à laquelle je n’avais pas pensé. Et à la réflexion, je me dis que vous avez raison”. En fait, ce n’est pas nous qui avons raison, c’est ce qui sort de la data que nous avons récoltée.

Question subsidiaire : comment on mesure tout ça ?

Comment on mesure l’efficacité du marketing digital

Comment on mesure ? la réponse est a priori simple : en fonction des objectifs qu’on en a : notoriété, leads, trafic, nombre de téléchargements, nombre de formulaires, nombre d’appels, nombre de demandes, nombre de devis, nombre de commandes, chiffre d’affaires, ROI, marge, nombre de pages vues sur le site, temps passé sur le site, évolution du taux de rebond (% de ceux qui repartent en moins de 30 secondes) …

Tout dépendra donc de l’objectif mis derrière la stratégie digitale (s’il y en a un, ce qui n’est pas toujours le cas…).

La question sous-jacente est donc de savoir avec quoi peut-on mesurer.

Nous, on propose à nos clients le COB : Conversion Optimizer Board. Pas la peine de chercher une info en ligne, c’est pour le moment réservé à nos clients.

C’est un tableau bord central, unique, qui se met à jour automatiquement et qui va rassembler toutes les données (SEO, ads, campagnes…). Plus de travail manuel, plus de copier / coller entre classeurs Excel, plus de temps perdu ni de risque d’erreur.

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