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Les 5 raisons qui font planter votre stratégie digitale
Qu’est-ce que vos prospects / clients ont dans la tĂŞte ?
Qu’est ce qui les empĂŞche de dormir ?
Qu’est ce qui les fait s’arracher les cheveux ?
Pourquoi vont-ils sur Internet ?
Quelles questions posent-ils Ă Google ?
Quels problèmes veulent-ils régler ?
Les rĂ©ponses Ă ces questions sont essentielles si vous voulez avoir ne serait-ce qu’une chance que votre prĂ©sence digitale vous apporte des rĂ©sultats et soit plus qu’un outil de consultation de compte client.
Si vous n’avez pas de rĂ©sultat, si vous ne dĂ©collez pas, si vos concurrents vous regardent dans le rĂ©tro, c’est que vous ne rĂ©pondez pas (ou pas correctement) Ă ces questions.
RĂ©pondre Ă ces questions vous permettra d’Ă©viter les 5 causes qui font planter toutes les stratĂ©gies digitales.
J’ai en effet identifiĂ© 5 raisons principales, celles que j’ai retrouvĂ©es le plus souvent et qui sont Ă l’origine de nombreux plantages dans des stratĂ©gies digitales et donc de millions d’euros perdus, volatilisĂ©s sans aucun ROI.
La data au cœur de la stratégie digitale
Je fais de la stratĂ©gie et du marketing digital depuis 2001. J’ai commencĂ© par dĂ©velopper Ă partir d’une page blanche, la plateforme e-commerce BtoB de mon employeur. Depuis 2009, j’accompagne des entreprises de toute taille (du freelance Ă la multinationale) en BtoB et en BtoC, en France et Ă l’international.
Avec mon Ă©quipe de partenaires (on est un GIE d’une cinquantaine de personnes) on a travaillĂ© pour des clients de secteurs très diffĂ©rents (boissons, cafĂ©, Ă©nergie, loisirs, automobile, IT, pharmacie, banque, immobilier, tĂ©lĂ©coms, assurance, formation, silver Ă©conomie, fonction publique…), en BtoB et en BtoC et sur des sujets très divers (SEO, SEA, content marketing, inbound, social selling, dĂ©veloppement de sites et de plateformes, stratĂ©gie, internationalisation, acquisition, conversion, recrutement…).
2 points communs Ă ces expĂ©riences : une approche basĂ©e sur la data et orientĂ©e clients. Au-delĂ de chercher Ă comprendre les besoins et attentes des clients (ils veulent tout et le contraire), on aide nos clients Ă comprendre les points de douleur de leurs cibles, leurs difficultĂ©s, les problèmes qu’ils veulent rĂ©soudre. Et ensuite Ă s’y positionner comme solution.
On offre ainsi un Ă©clairage unique et une segmentation basĂ©e sur les problĂ©matiques clients et non sur des persona “socio dĂ©mographiques” comme c’est souvent le cas.
Les 5 raisons qui conduisent votre stratĂ©gie digitale Ă l’Ă©chec
Que ce soit avec les prospects que j’ai rencontrĂ©s ou au travers des business cases que j’ai pu lire, les 5 raisons que j’ai identifiĂ©es sont les suivantes :
- DĂ©calage entre l’offre et la demande.
- StratĂ©gie centrĂ©e sur l’offre.
- Stratégie centrée sur la marque.
- Stratégie centrée sur le produit.
- Stratégie trop généraliste.
DĂ©calage entre l’offre et la demande
Sur Internet, on observe très souvent un dĂ©calage entre l’offre d’une entreprise et la demande des clients.
Le sujet n’est pas qu’il faille systĂ©matiquement Ă©couter ses clients, sinon Ford aurait cherchĂ© Ă faire aller les chevaux plus vite au lieu de crĂ©er une voiture. Le point clĂ© est de comprendre la demande dans le sens de comprendre les problĂ©matiques que ses prospects / clients veulent rĂ©soudre.
Et, en la matière, l’expĂ©rience montre que de nombreuses entreprises fonctionnent essentiellement par projection de leur perception de la rĂ©alitĂ©. Or l’une des pires erreurs que l’on puisse commettre c’est de penser que tout le monde pense comme soi.
La situation idĂ©ale quand je rencontre un prospect c’est quand il me dit “je connais mon marchĂ©”. LĂ je sais que j’ai une Ă©norme opportunitĂ© devant moi car cette perception, mĂŞme s’il a 20 ans de mĂ©tier, est la plupart du temps très Ă©loignĂ©e de la rĂ©alitĂ© online de son marchĂ©. Je ne parle pas du offline, ce n’est pas mon mĂ©tier.
La première cause d’Ă©chec de votre stratĂ©gie c’est donc le manque de connaissance client (ou la connaissance erronĂ©e : on croit qu’on sait). Le manque de connaissance de leurs problĂ©matiques et surtout de la manière dont ils vont chercher Ă les rĂ©soudre ou Ă chercher des solutions pour les rĂ©soudre.
Exemple (réel) de décalage offre / demande en BtoB
Le Directeur GĂ©nĂ©ral de l’activitĂ© BtoB d’un opĂ©rateur TĂ©lĂ©coms majeur a un problème business sur son offre de gestion de flotte mobile qui, en ligne, ne dĂ©colle pas.
Bilan de l’audit de l’agence (pourtant très reconnue en France) : il n’y a pas de demande, il faut donc dĂ©ployer une stratĂ©gie d’Ă©ducation du marchĂ©. Le plan d’action est mis en place : landing pages, wĂ©binaires, livres blancs… Tout le toutim : ils ont cochĂ© toutes les cases de ce qu’il faut faire et mettre en place dans ces cas-lĂ .
Et effectivement, quand on regarde les chiffres : gestion de flotte mobile, c’est 10 demandes par mois. Pas de demande > stratĂ©gie d’Ă©ducation. Logique. Quoique…
Je ne suis pas un pro des tĂ©lĂ©coms, mais je ne pense pas qu’une entreprise atteigne ses objectifs business quand il y a 10 demandes par mois sur un service tel que celui-ci.
A 8% de taux de clics si la LP (Landing Page) est en milieu de 1° page et Ă 3.5% de taux de conversion, il y a du boulot d’Ă©ducation Ă faire pour faire dĂ©coller l’activitĂ©.
Et pourtant. Pourtant, tout cela n’a rien donnĂ©. Agence renommĂ©e, comitĂ© Ă©ditorial avec marketing / commerciaux et service technique, tous les leviers mis en place. Bilan : rien, 0, nada.
Pourquoi ?
Pour une raison ultra simple : l’opĂ©rateur “connait” son client pro : il a besoin de gestion de flotte mobile. D’ailleurs toutes les enquĂŞtes le montrent. A la question “avez-vous un besoin concernant la gestion de votre flotte mobile”, la grande majoritĂ© des clients rĂ©pondent : oui, dans les remontĂ©es terrain des commerciaux.
Le problème est simple : on croit connaĂ®tre son client mais on ne le connait pas. Et surtout, on ne se pose pas la question pourtant ultra basique quand on est on line : comment mon prospect / client va s’informer. Que cherche-t’il ? Et lĂ , quand on creuse un petit peu, et mĂŞme (pour ne pas dire surtout) quand on n’y connait rien Ă la tĂ©lĂ©phonie, on se rend compte qu’en fait le pro ne cherche pas de gestion de flotte mobile mais du mobile device management (480 demandes par mois, soit près de 50 fois plus) ou mĂŞme du mdm.
Et lĂ , mdm, c’est complètement fou, on arrive Ă près de 10 000 demandes par mois. Mille fois plus que la gestion de flotte mobile ciblĂ©e par l’opĂ©rateur. Alors certes MDM a d’autres rĂ©alitĂ©s que mobile device management, mais le mobile device management c’est quand mĂŞme (ce matin, 19/05/2021) :
- La moitié des pubs Google Ads (mais aucun opérateur majeur).
- Les 2°, 6° et 8° résultats SEO (là encore, aucun opérateur majeur).
En revanche, sur la recherche gestion de flotte mobile (10 recherches par mois), on a 1 publicité de Free, et en 1° page SEO : Bouygues Telecom, Samsung, LDLC, companeo et SFR business.
Quand un dirigeant d’un groupe TĂ©lĂ©coms me dit : “nos Ă©quipes marketing sont plus centrĂ©es sur nos concurrents que sur les clients”, on en a une belle illustration.
Ce n’est lĂ qu’un exemple, qui est loin d’ĂŞtre atypique. J’ai pris ce cas mais on retrouve la mĂŞme situation sur de nombreux marchĂ©s et avec de très nombreux acteurs, de toute taille, en BtoB et en BtoC.
Une stratĂ©gie centrĂ©e sur l’offre
On connait tous cette illustration de la diffĂ©rence entre un marketing centrĂ© sur l’offre et un marketing centrĂ© sur le client Ă partir de l’Ă©volution du conditionnement du ketchup Heinz.
A gauche la version centrĂ©e sur l’offre et Ă droite la version centrĂ©e sur le consommateur.
On constate ce biais de stratĂ©gie centrĂ©e sur l’offre notamment dans des dĂ©marches de content / inbound marketing. La plupart du temps, l’entreprise dĂ©cide lors d’un brainstorming ou d’un comitĂ© Ă©ditorial, des thèmes qui doivent ĂŞtre abordĂ©s dans l’Ă©ditorial (posts, articles, blog, vidĂ©o, business case…). Participent Ă ces rĂ©unions des profils internes et le/les prestataire/s de l’entreprise. La voix du client ? absente. La chaise vide de Jeff Bezos ? absente. Des insights data ? Des quoi ???
Le rĂ©sultat, c’est ce qu’on appelle du hope marketing : on fait quelque chose en espĂ©rant qu’il se produise autre chose.
On produit un contenu avec une double “hope”.
“Hope 1” : on espère que Google va le rĂ©fĂ©rencer.
“Hope 2” : on le pousse sur tous les rĂ©seaux sociaux en se espĂ©rant une viralitĂ© naturelle (alors qu’on est auto centrĂ©) et que dans le lot il y aura bien quelques personnes qui seront intĂ©ressĂ©es et qui vont
contacter l’entreprise pour acheter ou pour en savoir plus.
Le rĂ©sultat ? très simple. On l’a chaque annĂ©e dans l’excellent rapport annuel du CMI (Content Marketing Institute). Ils font bien les choses puisqu’il y a une Ă©dition BtoB et une Ă©dition BtoC.
Dans les derniers rapports annuels, seuls 31% des marketers B2B (34% en B2C) considèrent leur marketing de contenu comme extrĂŞmement ou très efficace. On note qu’encore 13% des marketers B2C (19% en B2B) ne mesurent pas la performance de leur contenu. Sur un marchĂ© mondial d’environ 50 Milliards de dollars annuels, 13% et 19%, cela commence Ă peser lourd. On dĂ©passerait les 15 milliards de dollars dĂ©pensĂ©s sans aucun outil de mesure. Whaouh !
C’est Ă©vident qu’une entreprise a des objectifs et qu’elle doit vendre ses produits, mais pour ce faire, il est plus pertinent et plus efficace d’aller sur le terrain de ceux qu’on veut toucher (en adressant leurs problĂ©matiques) plutĂ´t que de chercher Ă les faire venir Ă soi.
Exemple BtoC de stratĂ©gie centrĂ©e sur l’offre
J’ai rencontrĂ© il y a quelques mois la Directrice de la Communication France d’un grand groupe pharmaceutique. Ce groupe avait Ă l’Ă©poque des messages Ă faire passer au grand public autour de la lutte anti tabac.
Problème, malgré sa taille, sa notoriété et sa puissance, personne ne lisait les contenus publiés par le groupe sur ce sujet. Les stats indiquaient réellement 0 lecteur.
Voici un tableau de synthèse qui illustre l’Ă©cart entre la vision de l’industriel et les problĂ©matiques des internautes :
Ce Ă quoi mon interlocutrice me rĂ©pond qu’elle a des objectifs de messages Ă faire passer.
C’est vrai, mais je pense que le plus simple pour le faire est d’aller chercher les internautes en rĂ©pondant aux questions qu’ils se posent. On peut ainsi toucher une audience plus importante.
Une stratégie centrée sur la marque
C’est l’une des plus grosses erreurs que les marques commettent. D’après ce que j’ai lu en commentaire d’un article sur LinkedIn, cela vient du fait que les agences vĂ©hiculent le discours selon lequel les clients veulent des marques. Et un autre commentateur de prĂ©ciser que c’est parce que c’est plus simple de parler de marque que de conquĂ©rir des prospects. Discours très logique s’il vient d’une agence de comm dont le mĂ©tier est de vendre du branding.
En revanche, d’un point de vue marketing, l’histoire n’est plus la mĂŞme, surtout si au-delĂ de lancer des phrases toutes faites Ă©tayĂ©es par aucun chiffre, on se plonge dans la data pour voir comment fonctionnent les internautes.
D’une part, cette phrase “les internautes ne veulent pas de marque” est fausse. Ou en partie vraie : ils en veulent mais pas que. Selon statista, le trafic de recherche “non brandĂ©”, c’est-Ă -dire les recherches d’internautes qui ne contiennent pas de marque vont de 58% Ă plus de 80% (https://www.statista.com/statistics/1143368/distribution-branded-search-volume-global-brands-smbs/).
Selon MomentFeed, les requĂŞtes non brandĂ©es sont sur une tendance “skyrocketing” avec une croissance de 113% en 2019 (https://momentfeed.com/blog/the-rise-of-non-branded-search/) après des croissances de 31% et 56% en 2017 et 2018. Selon leur Ă©tude, on est sur un ratio de 81% de recherches sans marque pour 19% de recherches avec marque. Le rapport parle mĂŞme de consommateur “brand agnostic”. D’ailleurs selon Havas, 77% des marques peuvent disparaĂ®tre sans que cela ne prĂ©occupe qui que ce soit.
MoralitĂ© : regardez les chiffres et n’Ă©coutez pas vos communicants, souvent plus soucieux de maintenir leur prĂ© carrĂ© plutĂ´t que de votre niveau de performance.
Le problème vient du fait que malgré cette réalité, les entreprises restent convaincues que la marque reste un asset essentiel, incontournable pour les consommateurs / acheteurs.
On observe assez rĂ©gulièrement, en faisant un audit d’un prospect ou du concurrent d’un client que de nombreux sites ont plus de 90% (et jusqu’Ă 99%) de trafic search (SEO), brandĂ©.
Si 90% des recherches des internautes sont non brandées et que 90% de votre trafic est brandé, soit vous avez un gros problème, soit vous avez en fait une formidable opportunité.
En effet, si vous avez 1 000 visiteurs par mois avec 90% de trafic brandĂ©, vous pouvez optimiser pour passer Ă 10% de trafic brandĂ©, ce qui vous mène Ă 9 000 visiteurs (9 fois plus). Et en gĂ©nĂ©ral, c’est tout Ă fait accessible.
Positionnez votre marque : c’est essentiel et c’est facile. Une fois que c’est fait, pour vous dĂ©velopper, aller chercher vos clients lĂ oĂą ils sont. Et en gĂ©nĂ©ral ce n’est pas de votre marque qu’ils parlent. Y compris sur les rĂ©seaux sociaux :
“The idea that consumers could possibly want to talk about Corona or Coors in the same way that they debate the talents of Ronaldo and Messi is silly”.
(HBR, March 2016)
Stratégie centrée sur le produit
C’est une erreur que l’on rencontre très souvent et en particulier quand on lance un produit, un service, une marque. En gĂ©nĂ©ral on se focalise sur sa marque (point prĂ©cĂ©dent) mĂŞme si personne ne la connait.
Combien d’entrepreneurs et de start uppers ai-je rencontrĂ©s, ravis que leur agence les ait positionnĂ©s en 1° position d’une recherche sur leur marque qu’eux seuls et leurs proches connaissent…
- Je suis super content, quand je me cherche je me trouve.
- Ah oui, et si ne vous connais pas, comment je vous trouve ?
- Bah…. Euh…
PS
Ceux qui me connaissent savent que je ne me moque de personne et que je ne cherche Ă prendre personne de haut dans mes propos. Je ne fais que dĂ©crire des situations vĂ©cues que, la plupart du temps, je dĂ©plore. Que certains abusent de la mĂ©connaissance et du manque de culture digitale de leurs interlocuteurs pour leur vendre des services inutiles me rĂ©volte. J’ai d’ailleurs rĂ©digĂ© plusieurs contenus sur le sujet.
Ou alors on se concentre sur son produit ou sa solution, que personne ne connait et dont personne n’a entendu parler.
Ce qui est surprenant c’est qu’on retrouve cette approche Ă la fois dans la prĂ©sence online mais Ă©galement dans de nombreux pitch. On voit des entrepreneurs pitcher des solutions nouvelles, parfois innovantes, sans se poser la question de savoir si leurs interlocuteurs comprennent de quoi ils parlent (j’ai aussi Ă©tĂ© Ă plusieurs reprises membre de jury de sĂ©lection pour incubateurs).
Le risque, c’est de passer Ă cĂ´tĂ© de son marchĂ©. L’offre rĂ©pond Ă une problĂ©matique, mais le business ne dĂ©colle pas parce qu’on met en place un marketing de l’offre au lieu de s’occuper de ceux Ă qui on veut vendre et de leurs prĂ©occupations.
Exemple BtoC de stratĂ©gie de l’offre
Cet entrepreneur vend de l’infrathĂ©rapie. Vous ne savez pas ce que c’est ? Moi non plus quand je l’ai rencontrĂ©. D’ailleurs, aujourd’hui encore, personne ne sait ce que c’est : 210 demandes par mois.
LĂ encore, 210 demandes par mois, 8% de taux de clics, 3.5% conversion, cela donne 1 client tous les 2 mois. Je ne connais pas le business model, mais je pense qu’avec un tel ratio, cela va ĂŞtre assez difficile de dĂ©velopper l’entreprise.
Quand je le rencontre, il me dit que l’infrathĂ©rapie c’est gĂ©nial, que cela règle plein de problèmes, que c’est non douloureux, non invasif et malgrĂ© cela, le business ne dĂ©colle pas. Vu les chiffres, ce n’est pas Ă©tonnant.
Baser son marketing sur son offre n’est donc pas pertinent. L’entrepreneur a 2 options :
- Il fait connaĂ®tre l’infrathĂ©rapie. C’est possible, mais cela nĂ©cessite probablement un gros effort financier et du temps.
- Il adresse les problématiques de ses prospects.
Question simple : Ă quoi sert l’infrathĂ©rapie ?
Réponses :
- Minceur.
- Perte de poids.
- Détox.
- Stress.
- Cellulite.
- Surmenage.
- Sommeil.
- Récupération.
Etc
Et lĂ : BINGO !
Point intĂ©ressant que l’on relève assez souvent : la pression concurrentielle n’est pas liĂ©e au volume de demande. Ce qui confirme que peu d’annonceurs ont mis en place ce type d’approche. J’y reviens dans la suite de l’article.
Donc si au lieu de parler de sa solution que personne ne connait, il opte pour une stratégie consistant à changer de paradigme et à se positionner par rapport aux problématiques de ses cibles, il peut toucher des milliers de personnes et développer son business.
Autre exemple BtoC de stratĂ©gie de l’offre
L’an dernier, je suis approchĂ© par un entrepreneur qui me propose dès son premier message des vĂ©los d’entreprise. Aujourd’hui encore il n’y a aucune demande, mais on en a entendu parler. L’an dernier, fin du premier confinement, personne ne sait de quoi il s’agit.
Je lui demande si son approche a des retours.
- Non, aucun. 0 lead.
Je lui demande : est-ce que tu crois que ta cible, le DRH, se rĂ©veille le matin en se demandant comment il va fournir des vĂ©los d’entreprise Ă ses collaborateurs ?
Réponse : non.
- Est-ce que tu crois en revanche, que ta cible DRH peut ĂŞtre en recherche de solutions de transports / dĂ©placements alternatives pour les collaborateurs de l’entreprise.
Réponse : oui.
On teste en Live quelques jours plus tard lors d’un wĂ©binaire que j’anime avec de nombreux DRH.
Je demande :
- Qui d’entre vous serait intĂ©ressĂ© par une solution de vĂ©lo d’entreprise ?
- 0 réaction.
- Qui d’entre vous serait intĂ©ressĂ© par des modes de dĂ©placement alternatifs, nouveaux pour ses Ă©quipes ?
- Plusieurs DRH ou dirigeants se montrent intéressés.
Stratégie trop généraliste
RĂ©my Bricka, c’est bien… en musique. Et encore. Il n’y en a eu qu’un et pas sĂ»r que beaucoup de moins de 40 ans connaissent.
En revanche, le super gĂ©nĂ©raliste qui sait ou peut tout faire, pour dĂ©velopper sa boĂ®te, c’est moins Ă©vident. On a tellement peur de rater un Ă©ventuel prospect (pour une mission qu’on aurait d’ailleurs du mal Ă assurer) qu’on est souvent tentĂ© de s’Ă©parpiller, de dire oui Ă tout. Alors que l’expĂ©rience montre que ce sont en gĂ©nĂ©ral les profils et les offres les plus ciblĂ©s qui fonctionnent le mieux.
Entre le chirurgien qui vous prend dans 2 jours pour une opĂ©ration du genou entre une cheville et une hanche et l’hyper spĂ©cialiste qui ne fait que ça et vous prend dans 1 mois, je pense que beaucoup vont attendre 1 mois.
Le client a un problème et aura en gĂ©nĂ©ral tendance Ă prĂ©fĂ©rer un interlocuteur qui connait, qui sait gĂ©rer et qui est un expert pointu plutĂ´t qu’un gĂ©nĂ©raliste qui pourrait le faire.
Pour régler ces problèmes, pourquoi les personas ne sont pas (nécessairement) la solution
Le Persona est un Ă©lĂ©ment qui revient souvent, presque systĂ©matiquement d’ailleurs quand on parle de stratĂ©gie digitale.
C’est malheureusement souvent une Ă©norme source d’erreurs et de plantages. On fait des personas parce qu’il faut en faire, parce que tout le monde en parle, mais sans trop savoir ce qu’on doit mettre dedans. Au moins on a bonne conscience et on se dit qu’on a fait le job.
Très souvent, les personas sont basĂ©s sur des critères socio dĂ©mographiques. Et là … c’est le drame. Je ne suis pas le seul Ă le dire. Un formidable article sur https://www.thinkwithgoogle.com/ en parle :
“Les marketers qui se reposent sur des donnĂ©es dĂ©mographiques pour toucher des consommateurs risquent de passer Ă cĂ´tĂ© de plus de 70% des acheteurs potentiels. Pourquoi ? Parce que ces donnĂ©es racontent rarement toute l’histoire. Comprendre l’intention est bien plus puissant.” Lisa Gevelber, VP Marketing de Google.
Une fois de plus, tout est dit en 1 image :
Source : https://www.thinkwithgoogle.com/
Au-delĂ de ces Ă©lĂ©ments, j’ai du mal Ă comprendre pourquoi 2 personnes “identiques” auraient nĂ©cessairement les mĂŞmes besoins et pourquoi 2 personnes diffĂ©rentes n’auraient pas les mĂŞmes besoins.
Si on prend ces 2 personnages :
- Ă gauche : Brian Johnson, chanteur du groupe AC/DC depuis 1980.
- Ă droite, le Prince Charles.
l
Ce sont les mĂŞmes personas :
- 2 hommes
- Tous les 2 anglais.
- 13 mois d’Ă©cart : nĂ© en octobre 1947 / nĂ© en novembre 1948.
- 2 enfants chacun.
- Tous 2 millionnaires : fortune de 50 Millions de livres / 300 millions d’€.
Pourtant je doute que leur mode de consommation, leurs besoins, leurs “pain points” soient identiques.
De plus, la dĂ©finition des personas est la plupart du temps une dĂ©marche interne (ou avec une agence), sans client et oĂą chacun projette sa perception de la rĂ©alitĂ©, y va de son “yakafaucon” ou se positionne en fonction d’une question que lui a posĂ©e un client.
On Ă©met des hypothèses, des suppositions. On pense pour ses clients en se demandant quels pourraient ĂŞtre leurs prĂ©occupations.  Quand je lis les mĂ©thodologies de dĂ©finition de persona, j’entends souvent que l’agence recommande que ce soit l’entreprise qui dĂ©finisse ses personas et surtout sa ligne Ă©ditoriale (les thèmes Ă apporter).
Je ne pense pas. Je pense au contraire que c’est le rĂ´le du prestataire d’apporter Ă son client les insights digitaux dont il a besoin pour le faire.
Le problème, c’est que très souvent, une fois les profils dĂ©finis, on gère tout en interne et on prend des dĂ©cisions basĂ©es sur le feeling en se mettant Ă la place des clients.
Pour mes clients, j’adopte une autre approche, rendue possible par le Big Data. Nous avons la capacitĂ© de leur remonter de manière exhaustive, le verbatim de ceux que les internautes cherchent dans les moteurs de recherche sur leur marchĂ©.
On peut donc avoir une stratégie et un marketing totalement différents et différenciants et adopter une segmentation basée sur des pain points communs plutôt que sur des personas socio démographiques.
De plus, comme on part de la data rĂ©coltĂ©e, il n’y a aucun biais d’interprĂ©tation, de “je pense que” ou de “il faudrait qu’on”. On part de la rĂ©alitĂ© du marchĂ© telle qu’elle est.
L’information recueillie est tellement pertinente que souvent, la data rĂ©coltĂ©e online a aidĂ© nos clients Ă mieux comprendre leur marchĂ© offline et leur a permis de dĂ©velopper et de lancer de nouveaux produits, de nouveaux services, voire mĂŞme de nouvelles activitĂ©s de diversification.
La concurrence online
Comme je l’ai indiquĂ© plus haut, on remarque souvent que la pression concurrentielle n’est pas liĂ©e au volume de demande. Ce qui confirme que peu d’annonceurs ont mis en place ce type d’approche orientĂ©e sur les clients via la comprĂ©hension de leurs pain points.
Qu’est-ce que la concurrence en ligne ?
Contrairement Ă ce que j’ai souvent lu, la concurrence n’est pas liĂ©e au montant des enchères dans Google Ads, comme j’ai pu le voir dans un support de prĂ©sentation d’une agence pourtant créée par d’anciens de Google. La concurrence Google Ads (le niveau des enchères sur un mot clĂ©) n’est valable que pour Google Ads et n’a aucun lien avec le search “classique”. C’est d’ailleurs une stratĂ©gie quand on a une vision globale : aller chercher en SEO ce qui est trop cher en Adwords et aller chercher en Adwords ce qui est trop concurrentiel en SEO.
La concurrence n’a rien Ă voir non plus avec le nombre de rĂ©sultats, comme j’ai pu l’entendre Ă de nombreuses reprises.
La concurrence, en ligne, c’est 10.
10 offres.
Et il faut faire juste faire mieux que l’un des 10 pour lui prendre sa place.
Pourquoi 10 ?
Parce qu’une 1° page de Google sur 1 recherche, c’est 10 rĂ©sultats. Peu importe qu’il y ait 25 000 rĂ©ponses ou 400 millions, il n’y a que 10 rĂ©sultats en 1° page et, en moyenne, 95% des internautes ne passent pas cette 1° page.
Donc quelque soit le marchĂ©, il y a toujours 10 concurrents, mĂŞme si de temps en temps Google s’amuse Ă ne proposer que 7 rĂ©sultats.
Donc la concurrence, ce n’est pas un nombre de rĂ©sultats. La concurrence, c’est la concurrence pour ĂŞtre en 1° page et qui se mesure par la difficultĂ© Ă y ĂŞtre prĂ©sent.
C’est ce que les outils SEO appellent la KD, la Keyword Difficulty. La beautĂ© du sujet, c’est que chaque outil a son mode de calcul et son interprĂ©tation de cette difficultĂ©.
On comprend donc aisĂ©ment, je pense, que la concurrence, la difficultĂ© Ă apparaĂ®tre dans les 10 premiers rĂ©sultats n’a rien Ă avoir avec le niveau de demande des internautes.
Elle a à voir avec la stratégie des acteurs en place et avec leur efficacité dans le pilotage de leur site et notamment leur approche du SEO.
On a donc très souvent des segments de demande, des niches de marchĂ© oĂą il y a une demande très faible mais oĂą la 1° page est inatteignable et d’autres niches oĂą la demande est Ă©levĂ©e mais la 1° page assez facile Ă atteindre.
Quand on arrive à les identifier on est les rois du pétrole.
C’est, entre autres, notre expertise et la raison grâce Ă laquelle nos clients ont beaucoup plus de leads pour beaucoup moins cher.
Pour que ce soit rĂ©ellement efficace, les outils gratuits ou freemium (mĂŞme Google Keyword Planner) ne sont pas pertinents. Aucun d’entre eux ne permet d’avoir une vision exhaustive qui permette de bien choisir les niches les plus prometteuses.
Vers une stratégie océan bleu
Si on veut aller encore plus loin, cette démarche, quand on la met en place, permet de développer une stratégie océan bleu.
Comme je l’explique dans cet article “Blue Ocean : comment mettre en place une stratĂ©gie d’ocĂ©an bleu digitale”, un ocĂ©an bleu digital c’est un segment ou une niche de marchĂ© sur lequel la demande est moyenne ou forte et la concurrence moyenne ou faible.
L’expĂ©rience montre qu’une telle stratĂ©gie est très souvent possible. Cela demande certes un investissement en amont, mais on ensuite d’excellents rĂ©sultats.
Si vous voulez qu’on en parle : https://calendly.com/cyrilbladier/strategie-digitale?month=2021-05