Sur votre marché, il y a Amazon ou des grands comptes, des multinationales très puissantes qui ont des millions à investir dans leur présence et dans leur stratégie digitale. Face à cette hyper concurrence, vous vous dites que vous êtes bloqué, que vous ne pouvez rien faire. Pourtant, depuis 15 ans que j’ai une vie professionnelle liée à Internet, depuis 10 ans que c’est mon activité principale, j’ai analysé des dizaines de sites et donc de stratégies digitales. Pour chaque prospect que j’ai rencontré, en préparation de rendez-vous, j’ai analysé 3-4 concurrents. Pour chaque client, j’en ai audité 5 ou 6. J’ai également fait des études sectorielles. A chaque fois, j’ai eu la surprise de constater que développer une stratégie océan bleu était possible. C’est quoi une stratégie océan bleu ? Pour moi, dans une stratégie digitale, c’est trouver des segments de marché ou des niches sur lesquelles il y a un certain niveau de demande et une concurrence modérée. Je n’ai certes pas fait le tour du monde de tous les secteurs d’activité, mais je n’ai pas encore été confronté à une situation où ce n’était pas possible.
Qu’est-ce que l’océan bleu en stratégie d’entreprise ?
Le concept de stratégie océan bleu est relativement récent. Il est issu d’un livre publié en 2005 (Blue Ocean Strategy) par des chercheurs de l’INSEAD au sein du Blue Ocean Strategy Institute. Le sous-titre de cet ouvrage de référence : comment créer de nouveaux espaces stratégiques.
Mon objectif n’est pas de faire une thèse ni une analyse du livre mais de donner quelques éléments afin que chacun ait une grille de lecture avec quelques repères.
Les 2 chercheurs estiment que le meilleur moyen de générer de la croissance et des profits importants c’est de créer une nouvelle demande dans un espace stratégique non contesté plutôt que d’aller affronter des concurrents sur des marchés existants. Dans un ouvrage ultérieur, ils expliquent comment créer des océans bleus.
En résumé, il y a selon cette vision, deux types d’activité. Celles qui sont de type “océan rouge” où les limites et les règles sont connues. On essaie de mieux y performer que ses concurrents pour conquérir de nouvelles parts de marché mais les opportunités de croissance sont rares. Le prix devient souvent un élément de choix essentiel, au détriment de la création de valeur.
En revanche, les activités “océan bleu” sont nouvelles. Ce sont de nouveaux marchés encore vierges de concurrence. Ce sont plus des marchés de création de demande que de conquête. On parle d’océan bleu essentiellement pour donner une image de la taille des marchés non exploités.
Stratégie océan bleu et innovation
Stratégie océan bleu et innovation sont, par définition, étroitement liés. En effet l’innovation est l’un des éléments clés de cette stratégie. Cette innovation doit d’une part accroître la valeur pour le client et d’autre part supprimer les éléments de l’offre qui ont moins de valeur.
Au triptyque traditionnel coûts / différenciation / niche, il faut faire émerger une nouvelle valeur, au-delà de la segmentation du marché et avoir des coûts bas.
C’est un processus permanent. En effet, une fois un océan bleu créé, les concurrents peuvent arriver par imitation et on peut évoluer rapidement vers un océan rouge.
Quelles options permettent de créer ou de développer une stratégie océan bleu ?
- Une possibilité est de chercher des non-clients en les attirant via une innovation qui leur apporte de la valeur. Chaque entreprise ayant plus de non-clients que de clients, il y a là un effet de levier actionnable pour de nombreuses organisations. On peut par exemple se demander pourquoi / comment des consommateurs / acheteurs règlent un même besoin dans un autre secteur.
- Créer une valeur financière. Une fois le marché identifié, s’assurer de la rentabilité et de la pérennité de la proposition : utilité / prix / maîtrise des coûts.
Océan rouge / Océan bleu
Océan rouge :
Se développer sur des marchés existants, où on doit faire mieux que ses concurrents, à partir d’une demande existante sur la base d’offres performantes en termes de qualité (valeur) ou de prix pour leur prendre des clients, oblige a minima à s’aligner et à dépasser leurs performances en qualité et en coût. Clairement, ce sont des marchés où on subit les règles fixées par d’autres.
Une vision consiste à dire que le digital a créé une hyper concurrence notamment en permettant de tout comparer en 1 clic (produits, services, fonctionnalités, prix). Il peut sembler donc impossible ne serait-ce que d’espérer se positionner sur certains marchés : vente de chaussures, vente de livres… On s’imagine que les positions acquises par certains acteurs sont de véritables barrières à l’entrée et que l’investissement économique est le seul levier existant pour exister sur ces marchés.
Océan bleu :
Création de marchés sans concurrence, basés sur l’innovation. Captation de demande nouvelle par une entreprise qui fixe les règles. La différenciation dépasse le seul rapport valeur / prix.
La stratégie digitale telle qu’elle est mise en place aujourd’hui
J’interviens sur des questions de stratégie digitale depuis 2005. Certes, c’est l’essentiel de mon activité depuis 2009, mais dès 2005, j’ai piloté le développement et le lancement de la plateforme BtoB de mon employeur (un grossiste BtoB). J’ai ensuite piloté en interne divers projets de CRM, de développement d’applications, de dématérialisation ou de développement de nouveaux services pour nos clients.
Depuis 2009, c’est le cœur de mon activité. J’ai beaucoup lu, écouté de nombreuses conférences, mais j’ai aussi effectué de très nombreux audits et recommandations stratégiques. En effet, si mes interventions ont eu des déclinaisons opérationnelles, elles ont toujours été initiées par des dirigeants (DG, Directeurs Marketing, Directeurs Commerciaux, Directeurs RH) donc essentiellement sur des questions stratégiques à la base. De plus, lors de chaque cas client, j’ai dû analyser les stratégies de plusieurs concurrents pour dresser un panorama.
Je me suis aussi amusé, dans certains cas, à faire des études sectorielles, plus par curiosité que pour essayer d’en faire des produits à vendre : immobilier professionnel, banque privée, assurance, télécoms, énergie, vente de voitures neuves, banques de réseau, ESN…. J’ai été très surpris de quelques constats :
- Dans de nombreux cas, les entreprises sont davantage préoccupées par leurs concurrents que par leurs clients. Je ne sais pas si le client est roi, mais le client n’est clairement pas un sujet.
- Très souvent, dans la même industrie, on observe les mêmes stratégies. Aucun intervenant n’essaie de se différencier. C’est assez flagrant sur le marché de la vente de voitures neuves, par exemple. J’ai analysé les stratégies digitales des 15 premiers vendeurs de voitures neuves en France : tous ont la même stratégie et au-delà, tous ont les mêmes ratios. Même les marques étrangères dont on pourrait se dire qu’elles auraient mis en place des stratégies différentes des marques locales ne l’ont pas fait. Seule différence et seul impact dans les résultats : la notoriété et la puissance de la marque.
J’ai donc analysé les stratégies des mandataires, dont l’objectif clair est de prendre des parts de marché aux marques automobiles. Là encore, grosse surprise : leurs stratégies digitales sont les mêmes que celles des marques de voitures.
- J’ai fait le même constat dans les autres secteurs que j’ai analysés.
- Au-delà de la similitude des stratégies dans une même industrie, on retrouve (dans les grandes lignes), les mêmes approches d’un secteur à l’autre. Dans la manière d’appréhender le digital, pas de réelle différence entre banquiers, assureurs, opérateurs télécoms, vendeurs de voitures…. Je pourrais quasiment avoir un unique rapport d’audit, que je présenterais d’une entreprise à une autre en changeant les noms et les chiffres, mais le fond est quasiment toujours le même.
Il y a une sorte de pensée unique, universelle, appliquée par tous. Il est assez rare de voir un intervenant qui cherche à avoir une stratégie différente pour essayer de perturber un marché et de s’y faire une place. Ce sont plus les nouveaux concepts qui ont disrupté leurs marchés via le digital que des tentatives de différenciation via la stratégie ou le marketing.
Les marchés online ne sont pas un reflet des mêmes marchés offline
Un autre constat très fréquent est que de nombreux dirigeants n’intègrent pas les spécificités des marchés online. Probablement par manque de culture ou de formation, ils pensent que ce sont les mêmes règles, les mêmes concurrents online et offline et que les marchés online ne sont que des transpositions sur Internet de ce qu’ils connaissent offline. Ils ont les mêmes repères, les mêmes références. Ils pensent de la même manière et ils transposent sur les marchés online ce qu’ils connaissent de 10/15/20 ans d’expérience offline, biais cognitifs inclus.
Il est essentiel de comprendre qu’Internet n’est pas un miroir de la réalité. Ce ne sont pas les mêmes intervenants. Ce ne sont pas les mêmes règles. Mais surtout, le comportement des consommateurs et des acheteurs n’est pas le même que ce qu’on en connait offline.
Il est donc très logique que de nombreuses entreprises n’aient pas ou peu de résultat. Si on aborde un marché (online) avec des codes, des références et réflexes inadaptés (issus de ce qu’on fait offline), on ne peut pas avoir de résultat. Ou alors médiocres.
Il est essentiel de s’adapter, de faire évoluer sa vision, de modifier son approche si on veut performer.
Stratégie océan bleu et digital
Je pense que le concept d’océan bleu, ou de recherche d’océan bleu s’adapte parfaitement au digital. Peut-être pas nécessairement de la manière dont les auteurs l’ont présenté dans leur livre : innovation et nouveaux marchés, mais au moins dans la manière de définir la stratégie à mettre en place pour se positionner sur un marché.
Mon expérience montre qu’il est possible, quelque soit le marché (même avec une hyper concurrence de puissantes plateformes), de développer une approche “océan bleu”, consistant à identifier les niches du marché sur lesquelles la concurrence en ligne est moins forte tout en ayant un niveau de demande satisfaisant.
En abordant un marché online par l’analyse et la compréhension de la demande (alors que tout le monde a une vision et une approche pilotée par l’offre), il est possible (quasiment dans tous les secteurs) d’identifier des niches ou des segments de marché qu’on pourrait qualifier d’océan bleu.
Même quand on est e-commerçant et qu’on doit lutter avec un Amazon hyper puissant, il y a des opportunités. Tout est dans la manière d’aborder son marché. Si on met en place des approches “classiques”, si on fait comme on a toujours fait (parce qu’on a toujours fait comme ça), si on fait comme ses concurrents, si on tente une approche frontale, on n’aura pas de résultat. Il suffit vraiment de faire évoluer son analyse pour pouvoir identifier des leviers de croissance et des moyens de se positionner sur un marché.
La data, un allié indissociable de l’approche océan bleu online
Pour ce faire, pour apporter à nos clients un point de vue différent, une manière nouvelle de voir les choses, nous utilisons la data. Donc nos analyses et nos recommandations ne reposent pas sur des croyances, sur des perceptions. Elles sont toujours soutenues par la data.
Nous n’avons pas d’outil propriétaire. Nous utilisons une méthodologie développée en interne, qui repose sur une combinaison de plateformes Big Data, accessibles à tout le monde. C’est notre manière de traiter et d’analyser les données de ces outils qui nous permettent d’apporter une vision différente et de faire nos recommandations stratégiques.
Nous récoltons des données. Après “nettoyage”, nous trions et nous segmentons. Cela nous permet, dans chaque cas, d’avoir une vision globale du marché au travers de l’ensemble des segments que nous avons pu identifier, mais également d’avoir une vision détaillée de chacun des segments.
Nous avons plusieurs éléments d’analyse, mais les plus intéressants (d’un point de vue business opérationnel) sont d’une part la taille du segment (le volume de demande). C’est un élément à dimension variable. Les tailles de segments pertinents ne sont pas les mêmes en BtoB et en BtoC, par exemple. D’autre part, le niveau d’intensité concurrentielle de chaque segment, que nous mesurons dans chaque cas, et même de chaque niche dans chacun des segments.
Ne serait-ce qu’avec ces 2 données : taille du marché et intensité concurrentielle on peut savoir, avant même de définir sa stratégie et sa déclinaison opérationnelle quels sont les segments les plus intéressants et surtout, quelle est la meilleure manière d’aborder chaque segment de manière opérationnelle. On peut également savoir, avant de lancer quelque projet que ce soit, quel effort budgétaire il faudra consentir. Selon que la niche ou le segment visé soit sans barrière à l’entrée ou avec une forte concurrence, on sait que l’effort budgétaire et que le temps d’investissement avant d’avoir un retour, ne seront pas les mêmes.
Data et choix stratégique
Il y a 2 manières de voir les choses et d’utiliser les recommandations que nous faisons.
- La data fixe la stratégie : c’est la stratégie digitale de l’entreprise qui va s’adapter aux données d’analyse. Les segments à attaquer en priorité seront décidés à partir des recommandations que nous faisons.
- La data vient en appui de la stratégie. On se doute que dans la réalité, la démarche précédente est difficile à mettre en place. Les entreprises ont leurs cibles, leurs objectifs et les dirigeants ne vont pas nécessairement accepter de se laisser fixer des priorités par une analyse data. Donc, dans de nombreux cas, notre analyse et nos recommandations ne vont pas dire à nos clients quels segments sont des cibles prioritaires mais plutôt comment avoir le meilleur effet de levier sur les segments cibles de l’entreprise.
Data, stratégie digitale, approche océan bleu : business case “aménagement de la maison”
C’est un cas réel de fin 2019. Mon client est une société industrielle, française, présente dans toute l’Europe. Elle a une présence digitale relativement faible : sites vitrines, revendeurs…. Mais pas de vente directe. Non pas pour ne pas prendre le risque de se froisser avec les distributeurs mais parce que cela n’a jamais été un axe stratégique. Mon interlocutrice est la Directrice Commerciale Europe. Elle doit définir la stratégie à mettre en place en 2020 pour créer et développer les ventes e-commerce sur un périmètre de 12 pays et 15 familles de produits.
Ma mission : lui donner des éléments d’analyse pour construire sa feuille de route.
Je me sers de nos outils habituels pour analyser les 180 situations (15 familles de produits dans 12 pays) avec des sites en polonais, bulgare, hongrois… langues que je ne maîtrise absolument pas. En fait, ce n’est pas un problème : la donnée est récoltée, transférée sur Excel. On peut ensuite effectuer tous les tris que l’on souhaite même si on ne parle pas la langue. Je présente ensuite ma synthèse à une réunion où sont présents les 12 Directeurs pays et les 12 Directeurs commerciaux.
Je présente également un tableau de synthèse avec les 12 pays et les 15 familles de produit ; dans chaque case la taille du marché et un code couleur (vert foncé, vert clair, orange, rouge) en fonction de l’intensité concurrentielle. Cela permet à ma cliente, outre l’analyse détaillée que je lui remets, d’avoir une vision et une aide à la décision en 1 page. Immédiatement, elle peut identifier ses “océans bleus” : demande élevée et code couleur vert foncé et ses “océans rouges”. Dans ce cas, le code couleur rouge est suffisant.
Data, stratégie digitale, approche océan bleu : business case société de gestion privée / grandes banques françaises et internationales
Mon client est un cabinet de conseil en gestion de patrimoine parisien d’une quarantaine de personnes. Leur challenge online : en face d’eux, toutes les grandes banques (BNP, Société Générale, LCL, HSBC…), les spécialistes de la gestion privée (Rothschild, Oddo, Neuflize, Carmignac…), les assureurs (Allianz, Axa…) et toutes les nombreuses autres sociétés de gestion privée. A priori, le dirigeant ne peut pas lutter, il n’y a rien à faire. Il est très loin de pouvoir investir les mêmes budgets.
Nous sommes partis des produits qui l’intéressent. Par exemple, les dirigeants s’interdisent de vendre des produits “sponsorisés” par des incitations fiscales. Aucun intérêt pour lui d’analyser les niches Pinel, Malraux, Censi-Bouvard…
Nous ciblons une quinzaine de segments. Après quelques semaines, nous sommes en mesure quels sont les segments les plus intéressants en termes de volume de demande et quels sont les segments les plus intéressants en termes de concurrence. Il doit faire un choix il ne peut pas investir pour bien couvrir les 15 segments analysés.
Il fait sa sélection en fonction de ses priorités, de ses intérêts et de nos recommandations. Il choisit des segments prioritaires sur lesquels il souhaite se rendre plus visible. Nous analysons ensuite chacun des segments pour savoir comment le rendre visible de la meilleure manière, c’est-à-dire le plus efficacement possible, dans le délai le plus court et en optimisant son budget. Les premiers résultats arrivent en 3 mois. Nous avons réussi à le rendre plus visible que tous ses gros concurrents sur des thématiques pertinentes qui génèrent du trafic et des demandes d’information ou de rendez-vous.
Data, stratégie digitale, approche océan bleu : business case maison d’édition de livres face à Amazon
Mon client est une maison d’édition : édition de livres, librairie physique et vente en ligne. Pour la boutique, pas de problème particulier, elle est relativement connue dans sa région, et le trafic naturel est satisfaisant et plutôt stable.
En revanche, en ligne, face à Amazon et dans une moindre mesure aux autres vendeurs de livres (Fnac…), c’est plus compliqué. Le site est plutôt une plateforme transactionnelle pour les clients habituels qui les connaissent qu’un outil business et d’acquisition.
La Direction Générale cherche des solutions pour faire évoluer la situation et se pose même la question d’externaliser complètement la gestion du site à un prestataire extérieur.
Nous proposons à nos interlocuteurs d’analyser dans le détail leurs concurrents, notamment Amazon, d’auditer précisément leurs stratégies et d’essayer de trouver des océans bleus. Pour faire simple :
- que faut-il éviter de faire pour éviter une concurrence frontale où notre client sera perdant ?
- Amazon couvre-t’il vraiment tout le marché des livres ?
- Y’a-t’il des opportunités, c’est-à-dire des segments de marché, non pas où Amazon est absent, mais où il est moins bien présent, moins fort et où notre client aura une opportunité de se positionner et de développer son activité.
Après quelques semaines d’analyse, nous constatons que malgré son omniprésence, Amazon laisse des opportunités. Notre client peut donc se positionner sur ces différentes niches, où il aura la possibilité de se rendre plus visible que ce concurrent. En 12 mois, le trafic du site double.
Comment bien mettre en place une stratégie océan bleu online ?
Comment trouver des segments de marché ou des niches où il y a un certain niveau de demande et une concurrence modérée ou faible ?
Quelle stratégie mettre en place quand on a sur son marché un site comme Amazon ?
Comment mettre en place une stratégie de contournement pour faire face à une hyper concurrence ?
Comment pénétrer un marché a priori saturé ?
Depuis bientôt 10 ans je n’ai pas analysé de marché impénétrable. Je n’ai certes pas analysé tous les secteurs d’activité, mais entre les audits faits pour mes clients et les analyses faites pour mon propre compte, j’ai toujours trouvé des opportunités, une stratégie de contournement, une possibilité de développer une stratégie océan bleu pour développer son business online sans affronter une concurrence trop forte.
Est-ce que je peux vous aider ? Est-ce qu’il est possible de mettre en place une stratégie océan bleu digital sur votre marché ?
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