Comment faire pour surprendre son boss ? (avec 9 cas clients réels)

Comment surprendre son boss ?

Allez, soyons fou : comment l’impressionner ? C’est une question à laquelle de nombreux cadres ou dirigeants veulent une réponse, que ce soit pour se faire bien voir, pour innover, pour faire avancer.

La posture du boss

L’un des points communs à toutes les personnes qui ont un pouvoir et qui ressentent le pouvoir de leur position, c’est qu’elles ont en général assez confiance en ce qu’elles pensent. Pour certains c’est plus du ressort des convictions, pour d’autres on est plus proches des certitudes.

L’un des moyens recommandés pour convaincre un dirigeant qui a confiance en ses propres opinions c’est de lui faire baisser sa confiance en soi. C’est un levier du neuromarketing que j’ai capté dans une intervention de l’excellent Romain Bouvet, ex-chercheur au CNRS et désormais entrepreneur du neuromarketing. Ce n’est pas le débat ici mais pour moi le neuromarketing n’est pas (nécessairement) de la manipulation.

Donc, pour surprendre votre N+1, il faudrait lui faire baisser la confiance qu’il a en lui, notamment en se focalisant sur des infos qu’il ne connait pas. Il faut lui parler de quelque chose qu’il ne connait pas. Toutefois, il ne faut pas totalement le déstabiliser non plus et il faut qu’il puisse (c’est l’objectif sous-jacent) valider votre demande. Pour ce faire, il faut évidemment solliciter son point de vue.

Rapprochement entre le neuromarketing et l’analyse data

Ce qui est surprenant dans cette intervention de Romain c’est qu’elle rejoint une étude d’IKO (devenu depuis Sidetrade) qui indique que les priorités qu’ils ont identifiées pour les DG sont d’abord d’augmenter la pénétration de leurs marchés existants et ensuite, l’innovation interne. Et cette 2° priorité passe avant (loin devant d’ailleurs) la pénétration de nouveaux marchés. Certes l’analyse d’Iko / Sidetrade ne concerne que les DG, mais je trouve des points communs étonnants entre un spécialiste du neuromarketing et les constats d’une solution de prospection commerciale.

Une fois qu’on a fait cette intro, cela laisse encore de nombreuses portes ouvertes sur les pistes possibles pour surprendre son hiérarchique. Je vais me limiter à proposer des pistes dans mon domaine d’activité.

2 Idées pour surprendre votre boss

J’ai 2 pistes à proposer : améliorer sa connaissance clients, décoder la stratégie online des concurrents.

Votre boss, surtout s’il est dans votre secteur depuis longtemps, connait son industrie. C’est peut-être même un “vieux de la vieille” à qui on ne la fait pas.

Aider votre boss à améliorer sa connaissance client

Tous les cas qui suivent sont réels. Ce sont des situations auxquelles j’ai été confrontées (ce n’est pas du “on m’a raconté que…”. J’ai évidemment inventé les noms des personnes et des entreprises pour que personne ne puisse savoir de quoi ni de qui il s’agit (ce n’est pas l’objet de l’article).

Cas client n°1 : Quand un membre du board tombe de haut

Bernard me fait intervenir devant le board de son groupe (filiale d’un CAC 40). L’objectif est de l’aider à valider son projet de transformation des équipes commerciales. En gros, il y a bataille entre le CMO et le DSI pour savoir qui prendra le lead sur le projet. On prépare soigneusement la présentation devant le board avec le Directeur marketing. Le jour J, ce qu’on a préparé n’est pas utilisé (on a dû montrer 1 slide du doc que nous avons passé un certain temps à produire). En effet, chaque membre du board a ses questions sur ses sujets. L’un d’entre eux finit par dire : “LinkedIn, les réseaux sociaux, le social selling, c’est très bien, mais cela ne remplace pas la rencontre avec les clients. Moi j’organise 1 dîner et je signe 1 million”. Un peu provocateur. Je me connecte à mon profil LinkedIn. On projette sur l’écran. Je lui demande quel est le profil type d’une cible pour ses commerciaux. Je lance la requête. Plus de 100 résultats apparaissent et des profils s’affichent à l’écran : il n’en connaissait pas un ! Il a réalisé en quelques secondes qu’il était “largué” sur une partie de son marché. Le projet a été validé très rapidement.

Pourquoi cet exemple ? parce qu’il est très révélateur d’une posture à laquelle on a souvent affaire en entreprise : on croit connaître son marché sans se rendre compte que le train est passé et qu’on est resté sur le quai de la gare.

Cas client n°2 : Quand la bonne solution vient de l’extérieur

Chez Greenworld, le Directeur Marketing me dit, quand je remets mon analyse et ma recommandation : “la semaine dernière, mon équipe me demande mon avis entre les approches A et B de notre prochain livre blanc. Compte tenu de mon expérience dans le secteur j’opte pour la solution B.  Ce que je comprends de votre reco c’est que la meilleure approche est la C, qui n’a pas été envisagée par nos équipes et à laquelle je n’ai pas non plus pensé. Pourtant, à la réflexion, c’est effectivement ce qui me parait le plus pertinent”.

Cas client n°3 : Quand une connaissance du marché est erronée

Chez Dupont SI, on est une grosse structure et l’un leaders reconnus du marché. La division BtoB est assez conséquente. L’équipe marketing travaille avec une relativement grosse agence, spécialiste du BtoB. Le groupe est passé depuis pas mal de temps au content marketing et notamment à ce qu’on appelle l’inbound marketing. Pour ce faire, et comme c’est le cas dans de nombreuses entreprises, il y a un comité éditorial. Il rassemble le marketing, le service client, des techniciens et l’agence. L’objectif est de fixer le planning éditorial à venir. Ce qu’on oublie souvent de calculer dans ce genre de cas c’est le coût de la réunion (en intégrant le taux horaire de chacun), notamment au regard des décisions à prendre.

Un des services de l’entreprise doit être poussé. La décision est prise de déployer une communication sur ce sujet sur la base d’un diagnostic interne : l’offre n’est pas perçue comme stratégique sur le marché. Elle est même peu connue. Il y a très peu de demande. Sur cette base la campagne va donc consister à éduquer le marché. Le problème est cette décision est basée sur une perception erronée de la réalité (notamment online du marché). En fait, il y a une demande. Elle est même forte. La stratégie ne devrait donc pas être d’éduquer le marché mais de répondre aux questions que les cibles se posent et se positionner comme ressource qui apporte des réponses pertinentes.

Cas client n°4 : Quand on passe à côté d’un gros potentiel

Fujima est un groupe international qui fournit des produits pour le BTP. C’est un industriel reconnu du secteur. Le groupe a 2 activités : il fabrique des machines pour son propre compte et il est tellement reconnu par ses pairs pour la qualité de sa production qu’il fournit à ses concurrents une partie des éléments qu’ils intègrent dans leurs machines. Une spécificité : le groupe ne distribue que du neuf. Nous sommes contactés par le DSI, le Directeur Commercial et le DG France. Ils veulent savoir s’il est possible d’utiliser le web dans leur approche business (vente et marketing). Le DSI est un manager de transition, mais les 2 autres sont dans le groupe et dans l’industrie depuis des années. Mais comme souvent le DG est loin du marché. Entre le DG et le client final il y a le Directeur Commercial, le commercial, le grossiste, le commercial du grossiste. Autant dire qu’entre ce qu’il se passe sur le terrain face aux clients et ce qui remonte au DG, il y a un écart assez substantiel.

1 mois plus tard, nous présentons à nos interlocuteurs les résultats de notre étude. Online, les marchés du neuf, de l’occasion et de la location sont de la même taille (en volume). Le Directeur Général est assez surpris que nous ayons pu faire ce diagnostic en si peu de temps. Il confirme des remontées perçues du terrain. Nous sommes assez assertifs sur les infos que nous avons récoltées. Il décide de mettre en place un groupe de travail interne avec le Directeur Marketing, le Directeur Commercial, le Directeur Juridique (par rapport aux contrats avec les revendeurs), le Directeur technique (marché de l’occasion) et le responsable du service client.

Quelques semaines plus tard, ce que nous avons identifié online est confirmé par le groupe de travail interne. De plus, ils ont validé que ces 2 autres marchés sont aussi intéressants d’un point de vue vlaue, ce qui laisse entrevoir un beau potentiel de progression pour le business du groupe. L’équipe creuse donc le sujet pour avoir un dossier complet avec business model à présenter à la maison mère. Le DG est très enthousiaste.

Cas client n°5 : Quand l’innovation n’en est pas une

Lors de l’entretien de débrief suite à notre première étude chez Fujima, on leur indique également qu’on a identifié, sur une de leurs lignes de produits, un besoin fortement émergent sur le marché. C’est très récent. A peine quelques semaines. Là encore, nos interlocuteurs sont bluffés que nous ayons réussi à identifier cette nouvelle tendance émergente ; d’autant que l’équipe R&D du groupe ne travaille sur le sujet que depuis très peu de temps.

Tous ces cas sont des exemples vécus qui montrent que si mes interlocuteurs étaient d’excellents professionnels et connaissaient très bien leurs clients offline, arrivés online, il se sont rendu compte (parfois à leurs dépens) que la réalité de leur marché était très différente, tant dans les acteurs que dans les approches à mettre en place.

Conclusion : surprendre votre boss avec de la connaissance client

Ne partez pas du principe que parce que votre N+1 est dans son secteur depuis des années il soit pour autant omniscient. Il peut vous impressionner par sa connaissance du métier, des acteurs, de l’histoire des différentes entreprises… Pour autant, il est fortement possible qu’il ait développé des biais cognitifs et il est plus que très probable qu’il ne connaisse pas grand-chose de la réalité online. Les exemples que j’ai cités m’ont permis de gagner une très forte crédibilité auprès de ces prospects. Avec les outils d’analyse que nous utilisons, nous avons pu détecter en quelques jours ou en quelques semaines (selon les contextes) des éléments qui leur étaient totalement inconnus alors que nous ne savions rien de leurs métiers.

Le digital n’est peut-être pas votre spécialité, mais sachez que, quel que soit votre secteur, il est très fortement probable que la réalité online soit différente voire même éloignée de ce que vous en connaissez offline. Ne partez pas du principe qu’Internet est un reflet de ce que vous vivez au quotidien IRL (In Real Life). C’est ce que font votre boss et vos concurrents. S’attacher à réellement comprendre cet univers c’est un moyen d’impressionner le premier et de vous différencier des autres.

Aider votre boss à mieux comprendre vos concurrents et leurs stratégies

La connaissance client c’est un point avec lequel vous devriez pouvoir impressionner votre boss, mais cela ne fait pas tout, notamment quand il est question de stratégie, de marketing de Go To Market ou de business développement.

C’est digne de La Palice, mais en ligne vous n’êtes pas tout seul et personne ne vous attend. Si vous voulez être vu et générer des demandes, des contacts, des leads, il y a une concurrence.

Si vous voulez faire de la pub (ads), il y a d’autres acteurs et l’aspect économique va rapidement entrer en ligne de compte. Parenthèse : attention à ne pas devenir dépendant aux ads. Les ads, c’est top : c’est rapide, c’est efficace, cela peut rapporter gros MAIS attention à bien connaître et à maîtriser votre coût d’acquisition et n’oubliez pas que dès que vous arrêtez votre campagne, dans la seconde qui suit, plus personne ne vous voit.

Cas client n°6 : Quand on devient “ads-dépendant”

Chez BQL on vend des solutions logicielles pour le marketing et la gestion de la relation client. Le groupe est international. Les ads, cela peut coûter cher mais 1) on est sûrs d’être vus, contrairement à du SEO qui peut ne donner aucun résultat 2) on est immédiatement visible. Pas besoin d’attendre des semaines voire des mois que du SEO donne des résultats. Conséquence : le budget ads gonfle. La marque devient “ads-dépendante”. Et une part de plus en plus importante du budget marketing est consacrée aux ads au détriment du reste. Mais comme on a du budget, ce n’est pas si grave et on ne regarde pas de trop près. On n’a pas de problème parce qu’on a du budget, mais cela vient tout de même empiéter sur d’autres leviers à actionner. Personne ne prend réellement le temps de regarder les coûts d’acquisition en fonction des différentes campagnes.

Notre étude relève plusieurs éléments dont le Directeur Marketing n’avait pas conscience :

• Certains CPC (Coût Par Clic) sont assez élevés et pas rentables. Ce sont des mots clés assez génériques sur le marché sur lesquels tous les plus gros acteurs (dont BQL) se battent.
• Sur ces mêmes mots clés, il y a (paradoxalement) une concurrence SEO assez faible.
• Les outils indiquent que sur ces mots clés, on est assez éloignés des ratios habituels et que 90% des clics se font sur des résultats organiques.

Le CMO ne prend pas réellement de risque en supprimant les ads sur ces mots clés. Il ne coupe pas le budget immédiatement. On met en place une démarche SEO, le budget ads baisse progressivement et une fois que le site est en 1° page, le budget ads est coupé.

Les économies dégagées (il y a plusieurs dizaines de milliers de demandes par mois sur les mots en question) permettent d’investir des pistes qui n’avaient pas été explorées auparavant.

Cas client n°7 : Quand l’évidence n’est pas la bonne solution

Exterline fabrique des produits pour la maison. Des produits d’aménagement et de décoration pour l’intérieur et l’extérieur. L’équipe marketing ne veut pas faire de pub et mise davantage sur une stratégie de contenu. Cela peut être une bonne idée. Mais, en content marketing / inbound marketing, les offres sont très nombreuses sur le marché et on trouve aussi bien de vrais bons experts que des prestataires qui proposent ce service comme un autre en s’abritant derrière une terminologue tendance mais sans réel savoir-faire. Sur ce sujet comme sur beaucoup d’autres, online, il faut essayer de faire la part des choses entre ceux qui ont du savoir-faire et ceux qui ont du faire-savoir. Ce ne sont pas nécessairement les mêmes.

L’équipe décide donc de produire des contenus sur un des termes génériques du marché. Il leur semble que c’est le terme le plus connu, le plus utilisé du grand public. Mon étude leur montre que si cette approche est logique tant elle parait évidente, ce n’est en fait pas une bonne option. En effet, d’une part l’espace digital est saturé et il leur sera difficile d’émerger (ça on peut le savoir avant de commencer à investir le moindre euro) ; d’autre part, il y a un synonyme. Ce synonyme est nettement plus utilisé que le premier terme identifié (2 fois plus de demandes et on est sur des marchés à plusieurs dizaines de milliers de demandes par mois). Et la concurrence sur ce terme alternatif est nettement moins importante. C’est ce que j’appelle la stratégie de contournement : on ne fonce pas tête baissée en ciblant le premier thème qui nous passe par la tête. On fait une étude préalable, on regarde la demande, on analyse la concurrence et si on s’aperçoit que ce qui paraissait évident ou que ce qui était ciblé n’est pas jouable, on choisit une thématique proche et moins concurrentielle.

Il faut pour cela avoir compris que quand on parle de concurrence on line, cela n’a rien à voir ni avec la taille de ces concurrents ni avec le nombre de résultats proposés par les moteurs de recherche.

Cas client n°8 : Quand on est tout petit face à des très gros

Elysées Finance est une petite société de gestion privée à Paris. C’est un marché très concurrentiel offline. Entre les banques spécialisées, les gros intervenants non bancaires, les grandes banques de réseau toutes présentes sur ce créneau lucratif, les assureurs et toutes les petites structures, on est plutôt dans l’océan rouge (pour faire simple : marché hyper concurrentiel avec de nombreux acteurs). Problème, Elysées est une petite structure. D’une part ils n’ont pas les budgets des Rothschild, BNP, HSBC… D’autre part, les sujets sont nombreux : défiscalisation, immobilier, fond euro, SCPI, optimisation fiscale, œuvres d’art, transmission, succession, héritage, payer moins d’impôts, assurance vie, bourse, FCPI, fiscalité, holing, investissement locatif, pinel, devenir rentier… Impossible pour une PME de développer une ligne éditoriale efficace en se dispersant sur autant de leviers différents. Notre étude leur a permis, en quelques semaines de connaître ce marché, de savoir quelles étaient les meilleures opportunités, c’est-à-dire les “océans bleus” de son secteur. “Oéans bleus” : les niches ou les segments du marché online pour lesquels il y a un bon niveau de demande et une concurrence relativement faible.

“Bon niveau de demande” : pas de chiffre valide pour tous. Cela dépend du secteur et de la famille de produits. 10 demandes par mois dans certains secteurs BtoB de pointe, ça peut être important alors que 50 000 dans d’autres secteurs, ce sera faible.

Concurrence : la concurrence en ligne, par rapport à mon approche, c’est la concurrence en 1° page de résultats pour du référencement naturel. Quels sont les sites déjà présents ? et, en fonction de leur qualité, peut-on raisonnablement estimer pouvoir leur prendre leur place. Il y a 10 résultats en page 1 donc s’il y en a 1 qui y entre, il y en a 1 qui en sort.

Le client a choisi, sur la base de données fiables et non selon son feeling ou ce qu’il croyait connaître de son secteur, la stratégie éditoriale qui lui ressemblait : les thèmes sur lesquels il voulait se rendre visible, sur lesquels il y avait une demande suffisante sur le marché et sur lesquels ses concurrents étaient peu présents. Intérêt : moins de perte de temps avant d’avoir des résultats, moins de perte de budget sur des actions ou des cibles non pertinents.

 

Cas client n°9 : quand les professionnels sont aux antipodes de leurs audiences

BY-Y est une ESN de taille moyenne, présente sur plusieurs marchés IT, avec des offres de conseil, d’ingénierie, en régie et au forfait. L’entreprise a une offre de qualité qui se développe de manière classique : références clients, upselling, prospection, événements, croissance du busines récurrent. Paradoxalement, le dirigeant fondateur ne croit pas tellement au digital et à ce que les nouvelles technologies online pourraient apporter à son activité en termes de développement busines.

Néanmoins, bénéficiant d’une bonne recommandation, je réussis à le rencontrer. Mon profil et ma manière de voir les choses lui plaisent. Nous validons une première étude d’opportunité sur quelques-uns de ses marchés.

L’une des terminologies est très utilisée par les annonceurs : Google propose 370 millions de résultats. Cela n’a aucun lien, mais en plus de ce nombre élevé de résultats, la 1° page est hyper concurrentielle : quasiment impossible de se positionner en SEO sauf à avoir un site hyper autoritaire, un budget conséquent, du temps devant soi et aucune garantie de résultats. Clairement cela signifie que différents acteurs ciblent la thématique et investissent en conséquence pour avoir des résultats. Problème : il n’y a aucune demande. Presque aucune : 50 par mois. Si c’est une expression de marketers ou de commerciaux, elle n’est pas en phase avec les usages des clients.

Une terminologie différente (mais synonyme) est nettement moins ciblée par les annonceurs : 3.6 millions de résultats, 100 fois moins. Beaucoup moins difficile de viser la 1° page. Cela demandera un peu de temps et de budget, mais c’est jouable. Cerise sur le gâteau : il y a de la demande (7 000 par mois).

La situation est donc la suivante : chaque entreprise du secteur qui veut se positionner via son contenu sur ce marché a le choix entre :

	Expression A	Expression B
Nombre de résultats	370 millions	3.6 millions
Demande mensuelle moyenne	50	7 000
Difficulté SEO de la 1° page de résultats	Très difficile	Moyenne
Choix des annonceurs du marché	Oui	Non

Certes ces critères ne sont pas les seuls à prendre en compte. Par exemple, il est possible que la thématique A ait un taux de conversion nettement plus élevé. C’est vrai, néanmoins, compte tenu des écarts observés, notre client fait partie des rares annonceurs qui optent pour la stratégie B.

Ce cas n’est pas rare. C’est très fréquent qu’un acteur du marché (cas n°3) voire qu’une majorité des acteurs du marché cherche à se positionner et investisse sur des sujets pour lesquels il n’y a aucune demande (concrètement l’entreprise investit pour… ne toucher personne) ou pour lesquels elle n’arrivera pas, compte tenu de la situation concurrentielle, à se rendre visible.

Ces 2 points : y’a-t’il une demande (et de quel niveau) et ai-je une chance d’avoir des résultats, on peut les valider et se faire une idée assez précise avant d’investir.

Conclusion : Aider votre boss à mieux comprendre vos concurrents et leurs stratégies

Online et offline ce sont 2 mondes différents. Au-delà du fait qu’il y a des acteurs différents (start ups, pure players, comparateurs…) le comportement de vos cibles (aussi bien BtoB que BtoC) n’est pas du tout le même.

Online, la pub peut donner des résultats (surtout à ceux qui la vendent en fait) mai surtout, votre cible est active. Elle ne subit pas vos pleines pages de pub comme dans les magazines ou pendant sa série préférée. Non, elle est active et vient sur Internet utiliser un moteur de recherche pour obtenir une réponse à un problème. Si vous savez récupérer cette donnée (c’est ce qu’on sait faire). Si vous arrivez à savoir précisément ce que les internautes veulent, ce qu’ils cherchent, les questions qu’ils se posent et qu’ensuite vous mettez ce qu’il faut en œuvre, vous devenez le roi du monde.

Si vous pouvez donner cette info à boss, l’aider à prendre les bonnes décisions, à perdre moins de budget, à optimiser son ROI, à trouver de nouveaux clients, à augmenter sa part de marché… nul doute qu’il sera surpris et très impressionné.

Vous voulez que je vous aide à impressionner votre boss : 06 42 67 30 43 / cyril.bladier@business-on-line.fr