Conférence passionnante organisée par les alumni d'une prestigieuse école et hébergée par un cabinet dans les TOP 5 des cabinets d'Executive Search. Autour de la table, un partner de ce cabinet, une consultante d'un autre prestigieux cabinet et 3 "talent acquisition manager" de chez Google, L'Oréal et Accenture. Le programme? Les nouvelles méthodes pour vous recruter. 2 heures de prise de parole, avec des témoignages très concrets des 5 intervenants.
Executive Search
Ils ne cherchent pas de CV mais des "Market Validated Executives". Le chasseur "executive search" cherche des compétences recommandées par son ecosystème. LinkedIn est utilisé, bien sûr, mais pas pour aller chercher des profils. Le profil doit émerger naturellement. En revanche, LinkedIn est utilisé pour valider le dernier poste. Une zone importante du profil pour les "executive search", c'est le dernier poste. Ce n'est pas dit clairement, mais très largement sous entendu : il faut des détails. Le simple titre ne suffit pas, tant un titre recouvre des réalités différentes selon les organisations.
Google est bien évidemment un allié, puisque Google révèlera des informations au-delà de ce que peut indiquer LinkedIn. D'une certaine manière, LinkedIn, c'est l'identité et Google, la réputation. LinkedIn ne révèle pas la face "qualitative" du candidat.
Fournisseurs, collègues, partenaires, clients… seront interrogés.
Les intervenants insistent sur un point évident et pourtant peu pris en compte par des candidats : le client du chasseur, c'est l'entreprise, pas le candidat. Le chasseur est là pour trouver le meilleur candidat. Il "évalue" 4 domaines :
- D'une part, 2 domaines techniques : compétences techniques et pertinence de l'expérience. Ces 2 points sont démontrables.
- D'autre part le "culture fit" et la "leadership ability". Ces deux points sont moins démontrables et on a donc de plus en plus recours à l'assessment.
Assessment
L'assessment donne une autre perspective, plus horizontale : comment le candidat décide, comment il convainc, comment il "leade", comment il "conclut". Cela dure 2.5 heures avec des outils qui aident à évaluer l' "executive intelligence". L'assessment se termine toujours par un feedback sous forme de coaching.
Les "major achievements" qui sont présents au coeur des parcours d'outplacement sont un élément clé de ce process.
Dans l'expérience on va faire ressortir les "achievements", la mobilité, les "competency based skills", le leadership, la "charismatic personality", l'honnêteté, l'intégrité, les "team building skills" et l'intelligence émotionnelle.
Au final, l'assessment donne une vision sur les capacités techniques : orientation stratégique, capacité à générer des résultats, gestion / accompagnement du changement et pilotage des projets transverses. C'est la première partie de la carrière.
Mais également les soft skills : leadership d'équipe, mode de collaboration et d'influence. Ces 2 derniers points étant probablement les plus durs à développer. Ces sont les clés de la seconde partie de la carrière, après 40 ans.
La clé? L'alignement : "are you true?".
Accenture
D'un point de vue "digital", ce sont LinkedIn et Google les 2 outils les plus utilisés. L'intervenante recommande un profil détaillé, complet, avec un gros travail fait sur les mots-clés. Le profil "teasing" recommandé par certains qui disent qu'il en faut le moins possible, en prend un sacré coup.
Ne pas hésiter, dans son profil à citer des noms d'entreprise pour lesquelles on a travaillé.
Il y a 5 ans, le dirigeant me disait qu'il regardait dans quel type de groupes les candidats étaient présents. Il en tirait des conclusions sur la manière de réseauter des candidats, quitte à interroger sur ce sujet lors d'un entretien. Chez Accenture, c'est pareil, les groupes sont regardés, comme centres d'intérêts. A travers cela on se fait une image de qui vous êtes en tant que candidat.
Les références, recommandations sont aussi regardées.
61 000 employés. Google reçoit 3 millions de CV par an. "Acceptance rate"? 0.25%.
Savoir calculer combien de balles de ping pong on peut mettre dans un bus RATP n'est plus nécessaire. Aujourd'hui, le recrutement de Google est "data driven", la recherche et la science sont mis au service du recrutement. Grâce à cela, 4 entretiens suffisent pour trouver le bon candidat. Ce qu'on cherche à évaluer, c'est principalement la capacité à résoudre les problèmes et la "Googleness", l'ajustement culturel.
Pour éviter le recrutement de clones, des entretiens sont menés par un salarié d'une fonction différente.
4 compétences sont évaluées :
- Knowledge competencies : compréhension du business de Google.
- Leadership capacities : capacité à prendre le lead et à être suivi.
- Problem solving skills : probablement le plus important.
- Googleness (cultural fit) : relax. Comprendre par exemple que le titre du poste n'est pas important.
A ce stade, on a fait 50% du process. Ensuite, les recruteurs doivent convaincre le "Google Hiring Committee".
Le processus prend 40 jours.
Le plus efficace reste probablement de se faire recommander par son réseau perso : 50% des recrutements au final. Les incitations internes sont assez fortes. Malgré les 3 millions de candidatures spontanées (toutes sont regardées), ceux qui postulent ne sont pas nécessairement les bonnes personnes pour Google.
Comme chez Accenture, LinkedIn est essentiel.
Le conseil : "present yourself as yourself. Be authentic".
L'Oreal
Cela n'a pas été dit dans cette conférence, mais dans une conférence LinkedIn à laquelle j'ai assisté il y a quelques mois : L'Oréal veut être dans les entreprises préférées, en tête dans les classements des entreprises où on veut aller travailler.
L'outil de référence : LinkedIn. Un profil doit avoir une photo. Cela aide notamment le recruteur à se souvenir plus facilement des candidats. Il faut être clair, précis dans son contenu et sur ses compétences. Il faut du détail sur un profil. Ne pas hésiter également à pousser du contenu. Le représentant de L'Oréal est clair : "LinkedIn is a must-have".
L'Oréal n'a pas de problème pour trouver des femmes en marketing. Pas d'effort particulier donc pour attirer ces profils. En revanche, pour attirer des scientifiques hommes, c'est moins évident. On m'avait fait une remarque identique chez LVMH il y a quelques mois : peu de difficultés à attirer des élèves d'écoles de commerce, mais plus compliqué pour les diplômés d'écoles d'ingénieurs.
Il recommande d'activer son réseau pour s'informer via son réseau sur la stratégie et la culture du groupe.
Même conseil que les autres intervenants : "Be Genuine". Le "cultural fit est essentiel". Plus spécifique chez L'Oréal : qu'avez-vous fait différemment?
