Depuis que j’ai commencé à vendre (au siècle dernier), je n’ai jamais répondu à la demande d’un client. Pourtant j’ai eu des résultats, souvent assez bons. Dans cet article, après avoir repris mes différentes expériences dans la fonction commerciale, j’explique pourquoi je n’ai jamais répondu à la demande d’un client et ce que j’ai donc mis en place pour réussir à vendre et à dépasser mes objectifs.

Mon histoire dans la vente

Chef de secteur GMS, rayon épicerie, Canderel

J’ai démarré ma carrière commerciale en décembre 1993. C’était une création de force de vente pour une marque de PGC (Produits de Grande Consommation) qui reprenait à son compte la commercialisation de ses produits, précédemment confiée à un prestataire extérieur. C’était une activité commerciale auprès des GMS (Grandes et Moyennes Surfaces), aussi appelées GSA (Grandes Surfaces Alimentaires), c’est-à-dire auprès d’une clientèle de supermarchés, hypermarchés et centrales d’achat régionales. J’y suis resté 3.5 ans. C’est long. Très long. Mais, à l’époque, on considérait qu’une première expérience devait durer au moins 3 ans pour être considérée comme significative sur un CV. J’ai très vite tourné en rond, raison pour laquelle on m’a rapidement confié des centrales d’achat, des projets transverses et la formation terrain des nouveaux commerciaux. Mes résultats : un doublement du CA en 3 ans et 100% de DN hypermarchés. La DN (Distribution Numérique) est un critère d’évaluation de la performance dans ce secteur, qui mesure le nombre de points de vente (en %) qui référencent le produit ou la marque.

Key Account Manager RHF, produits surgelés, Danone (Marie)

Ensuite, comme j’avais un diplôme d’une école de commerce (Bachelor) de 2nd rang, je voulais valoriser mon CV en intégrant une entreprise référente sur le marché des FMCG (Fast Moving Consumer Goods). J’ai donc ciblé des entreprises à l’époque référentes en termes d’image et de formation : Danone, Nestlé, L’Oréal, Procter & Gamble, Unilever. J’ai été reçu dans la plupart d’entre elles et j’ai choisi de rejoindre Danone. Pour une raison simple, je passais de la GMS à la RHF (Restauration Hors Foyer). C’était l’occasion de voir un univers différent, des typologies de clients différentes, et donc une approche et une organisation différentes. Et en plus, un début de management en ayant un rôle de formation et d’accompagnement des commerciaux de mes grossistes / revendeurs. Mon approche a souvent été de passer par les plus gros clients de mes grossistes pour les pousser à référencer mes produits. Parfois beaucoup plus efficace que de les approcher directement. Quand le revendeur sait que le produit est déjà vendu, la négociation est beaucoup plus simple. J’y suis resté un peu moins de 2 ans. J’ai affiché une progression supérieure à celle du marché et ma région était la plus performante des 5 régions internes. Ensuite, on était au moment où Danone a décidé de se recentrer sur les produits « santé » en se séparant de nombreuses marques : confiserie, surgelés, bière… J’ai profité du plan de départ.

Chef National des Ventes, Forces de Vente externalisées, Circular

Mon objectif de valorisation du CV a payé. J’ai intégré une société d’externalisation de force de vente dans un rôle de manager, alors que je ne l’avais jamais été, mais la marque « Danone » sur le CV a fait le job. J’ai répondu à une annonce sur le site de l’Apec un mercredi matin, j’ai vu le dirigeant à 14h et à 17h, je suis sorti avec le contrat. Dès mon arrivée, on m’a demandé de créer en 2 mois une force de vente nationale de 100 commerciaux et 4 chefs de vente. Mission accomplie. Compte tenu de l’activité de la société, j’ai créé des forces de vente, formé et managé des commerciaux retail, CHR (cafés, hôtels, restaurants), GSA, GSB (Grandes Surfaces de Bricolage), TPE, PME… pour vendre des lunettes (L’Amy, Chevignon, Chanel), des chips (Pringles), une boisson sans alcool (Sunny Delight), de la lessive (Dryel), des produits d’entretien (Fébrèze, Swiffer), de la téléphonie fixe (le 7 de Cegetel),  des cosmétiques (Evian Cosmétiques), des pommes (Pink Lady), des services financiers (American Express), des abonnements à une chaîne de télévision payante (Canal Plus / CanalSat) …

Directeur Régional, Distribution BtoB, Antalis

J’ai ensuite évolué vers un poste de Directeur Régional, dans une nouvelle société issue de la fusion de plusieurs autres. Une fusion de 3 sociétés qui, au lieu de faire les 3.5/4 initialement prévus et objet de la fusion, n’a en fait fait que 1.5, notamment à cause d’une logistique particulièrement défaillante. De nombreux commerciaux étaient partis et il a fallu tout reconstruire. Ensuite, nous sommes passés de l’AS 400 à SAP et nous avons développé et lancé la plateforme e-business à destination des clients. Là encore, je me suis impliqué spontanément dans plusieurs projets transverses. Bilan, sur un marché en baisse : +10% en volume et +20% en marge (grâce à un gros travail sur le mix produit) ; 1° région sur 20 en développement de volume et 2° en développement de marge.

Je me souviens d’une belle « remontada ». Ma région avait une importante clientèle en clients publics (donc des appels d’offres : OCDE, Unesco, Ministères, UGAP…). En 2013, le Directeur Commercial me remet une liste de tarifs à appliquer sur ces marchés. Ma réaction est claire : « vous ne voulez plus que nous allions sur cette cible de clientèle ? ». Ses préconisations n’étaient pas en phase avec les attentes des clients et avec les niveaux de prix pour ces marchés. Nous étions en revanche d’accord sur un point : le refus de participer aux enchères inversées. Les résultats ne m’ont pas surpris : de nombreux appels d’offres perdus et un mois de janvier 2014 qui se termine avec une baisse de plus de 20% par rapport au mois de janvier N-1. Je soutiens mes équipes, on ne « lâche rien » et fin septembre, nous repassons en positif avant de terminer l’année sur une belle progression.  Entre temps, on me propose une transaction pour aller développer mes talents ailleurs. Application du LIFO, principe bien connu du « Last In First Out ». En effet l’activité du secteur (distribution papier, carton, emballage) est en forte baisse depuis plusieurs années et l’entreprise devait alléger ses coûts de structure, sans recourir à un PSE.

Directeur Grands Comptes puis Directeur de BU, industrie papetière, M-Real

Quelques semaines plus tard, je deviens Directeur Grands Comptes d’un groupe industriel nord européen. Nous sommes 2 Directeurs Grands Comptes en France, rattachés à une Directrice de BU. Quelques jours après mon arrivée, mon alter ego démissionne. La politique maison était simple : celui qui démissionne quitte les locaux dans l’heure ! Je ne comprenais pas pourquoi nous étions 2 Directeurs Grands Comptes et je demande donc à récupérer le poste de ma collègue en plus du mien. Quelques semaines plus tard, c’est la Directrice de Business Unit pour la France qui annonce une grave maladie et un long arrêt. Là encore, je propose de prendre son poste en plus du mien en indiquant qu’il est inutile de recruter un manager de transition. En 3 mois, j’occupais les postes de 3 personnes. Ces 2 événements sont à l’origine de la proposition de mon N+2 de départ qui était donc devenu mon N+1 d’intégrer le programme hauts potentiels du groupe (une première en France) et de faire un MBA en part time. Sur un marché en baisse de 2% par an entre 2004 et 2008, je progresse de 10% et je suis le seul représentant d’un industriel qui a réussi à avoir toutes ses gammes référencées chez tous les distributeurs du marché. Entre la fin de mon EMBA (Executive MBA) et ma prise de fonction prévue (dans le cadre du programme HP), le groupe annonce la vente de ma BU à un concurrent et l’évolution promise à l’issue de mon MBA se transforme en licenciement via un PSE.

Directeur Associé, conseil en stratégie digitale / marketing digital, Business on Line

Au sein de la structure, mon rôle est multiple. Je suis un slasher : blogueur / écrivain / conférencier / formateur / professeur / consultant / directeur d’agence / Directeur Commercial / Commercial / Directeur marketing / communicant. Je fais de la pédagogie, je forme, « j’évangélise », je conseille et je pilote des projets.

Dans cette activité, que je mène depuis 2009, je me fais acheter plus que je ne vends. C’est-à-dire que 98% des clients avec lesquels j’ai travaillé sont venus me chercher par recommandation, bouche à oreille ou notamment suite à mes articles (blog, LinkedIn, Presse Citron, Journal du Net, Huffington Post).

Comment on évalue la performance des commerciaux ?

Pour évaluer la performance des équipes commerciales, c’est assez simple : il y a des chiffres. Je ne dis pas que les chiffres font tout. On ne prend pas que cet élément en compte dans l’évaluation des commerciaux, mais les chiffres ont le mérite de ne laisser aucune place à une subjectivité inhérente à quelque évaluation que ce soit.

On peut évaluer les résultats chiffrés par rapport à des objectifs. Le sujet est souvent délicat avec les commerciaux. La perception de la manière dont les objectifs ont été fixés est extrêmement importante dans leur acceptation. Quand mes clients revendeurs donnaient à leurs commerciaux des objectifs de croissance à 2 chiffres alors que le secteur est en baisse structurelle depuis des années, un certain nombre de commerciaux partaient démotivés dès le début de l’année.

On peut évaluer par rapport à l’année précédente. Là encore, c’est sujet à discussion et à acceptation de la part des commerciaux. Des éléments conjoncturels peuvent toujours perturber la donne.

On peut aussi évaluer les résultats des uns par rapport aux autres. Les managers commerciaux sont souvent friands de classements en tout genre.

On peut aussi évaluer la performance par rapport à l’évolution du marché.

Chez mes différents employeurs je me suis plutôt comparé à l’évolution du marché et par rapport à mes collègues.

Un seul chiffre ne suffit pas. On évalue souvent les commerciaux selon le CA, mais la rentabilité est hyper importante. Un commercial qui développe son CA au détriment de sa marge n’est pas nécessairement un bon commercial. Vendre plus à moindre marge, ce qui revient souvent à vendre un prix n’est en général pas très difficile. Il m’est arrivé à dire à des commerciaux que s’il suffisait de remettre des offres de prix et de se positionner moins cher que la concurrence, je n’avais pas besoin d’équipe et qu’un fax en auto répondeur était suffisant (c’était il y a longtemps).

J’ai toujours poussé mes commerciaux à argumenter autour du coût et non autour du prix. On déplace le débat, peu de concurrents ont cette approche, la négociation porte plus sur une valeur et une dimension globale. Le client apprécie l’expertise et les résultats du commercial sont meilleurs.

Quelle a été mon approche ?

Quand je repense à ce parcours et que je me demande pourquoi et comment j’ai eu des résultats dans des secteurs et avec des typologies de clients très différents, une réponse me vient tout de suite. C’est le titre de l’article : je crois que je n’ai jamais répondu à la demande d’un client.

J’ai toujours répondu (essayé de répondre pour être précis) à leur besoin, mais jamais à leur demande.

C’est le commercial l’expert de son marché, de son offre, de ses produits. Pas le client. Le client échange avec le commercial car il a un besoin. Il n’attend pas d’avoir en face de lui un preneur d’ordre ou quelqu’un qui cherche à lui refourguer la promo du mois. Il a besoin d’écoute, de compréhension et de solution, même si cela ne correspond pas à ce qu’il s’était imaginé.

On sait que les clients ont tendance à s’auto former en ligne, à suivre des modes, à s’auto diagnostiquer et à s’imaginer qu’il leur faut la solution A ou B. Si le commercial fait son job, il doit interroger son client sur son problème, sur les raisons de son choix de solution A ou B. Mais ensuite, il doit apporter son expertise, pour remonter au besoin de son client et lui proposer la solution C, plus pertinente (pas nécessairement plus chère) à laquelle son interlocuteur n’avait pas pensée.

Au-delà de la réponse aux besoins, c’est ce qu’on appelle de la vente consultative, c’est-à-dire centrée sur la nature du problème à résoudre.

Conséquences

Parfois (souvent même), on vend plus et donc avec un budget plus conséquent. Les clients bloquent rarement, même si cela dépasse le budget qu’ils s’étaient imaginés. Ils ont compris qu’on ne leur vend pas une solution mais qu’on apporte une réponse à leur besoin.

Parfois on vend moins et / ou moins cher. Je pense qu’il faut savoir l’accepter et que c’est aussi un moyen de gagner la confiance de son client.

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