Cet article est pour les commerciaux, les managers de commerciaux et les Directeurs Commerciaux. J’y parle de mon cas personnel et de la manière dont j’aborde la vente depuis 1993.

J’ai démarré dans la fonction commerciale en décembre 1993 après une école de commerce. Depuis, je n’ai pas arrêté de vendre et de faire vendre. J’ai vendu des produits, des services, d’une grande diversité et dans des contextes très différents. Une constante cependant : je n’ai jamais vendu le produit ou le service que j’avais à vendre.

J’ai choisi de démarrer commercial terrain. Rapidement on m’a proposé de former les nouveaux commerciaux de l’entreprise et on m’a confié des comptes clés. Ensuite, comme je performais plutôt bien, j’ai gravi tous les échelons : KAM (Key Account Manager), Chef National des ventes (plus de 100 commerciaux et des middle-managers dans mon équipe), Directeur Régional, Directeur Grands Comptes et enfin Directeur de BU (Business Unit) en charge de la prescription, du commercial, des inside sales, de l’ADV, du service client, du service technique, de la communication et du marketing.

J’ai vendu ou managé des équipes de commerciaux pour vendre :

  • A la GMS.
  • Aux grossistes RHF et CHR.
  • Aux commerces de détail (optique, magasins, boulangeries, supérettes…).
  • Aux TPE / PME.
  • Aux GSB.
  • A des revendeurs.
  • A des ETI et à des grands comptes.
  • A des organismes publics.

Et sur des produits ou des marques aussi divers que :

  • Produits surgelés : plats cuisinés, pizzas…
  • Canal Plus / Canal Sat.
  • Lunettes L’Amy, Chevignon et Chanel.
  • Dryel, Fébrèze, Swiffer.
  • Evian Cosmétiques.
  • Sopexa (fruits et légumes).
  • American Express.
  • Sunny Delight.
  • Du papier / carton / emballage.
  • Des prestations de conseil et des services d’agence marketing.

Et j’en oublie probablement.

Je n’ai pas été un touche-à-tout instable, mais 2 ans passés dans une société d’externalisation de force de vente, permettent de toucher une grande diversité de produits et d’être confronté à des univers aussi différents que la grande distribution, les opticiens, les pharmaciens, les restaurants haut de gamme ou les professions libérales.

Comme tout étudiant qui a fait une école de commerce (en tout cas dans les années 90), en 4 ans, je n’ai pas eu un cours ni même un atelier facultatif de techniques de vente ou de négociation. Je suis donc un autodidacte de la vente, puisque personne ne m’a jamais appris comment il fallait faire.

J’ai évidemment eu, chez mon premier employeur, des formations internes, mais elles étaient plus tournées vers le traitement des objections que vers l’entretien de vente ou la négociation.

Néanmoins, en y repensant, je constate que malgré cette grande diversité de produits, de clients et de contextes, il y a une constante : je n’ai jamais vendu le produit que j’avais à vendre. Cela ne m’a pas empêché d’avoir de bons voire de très bons résultats. L’avantage, pour les commerciaux, c’est que c’est assez simple à voir : les chiffres sont là où non. Des critères qualitatifs sont toujours pris en compte, mais les chiffres sont le principal critère, même si pour évoluer (tout le monde ne le veut pas), il faut les 2.

En effet, je n’ai jamais vendu de Canderel, ni de lasagnes ou de pizza, ni d’indice de blancheur, de main ou d’épaisseur de papier, ni encore aujourd’hui de site ou de profil LinkedIn.

En revanche, j’ai vendu :

  • De la valorisation du rayon ou du point de vente.
  • De la rotation de stock.
  • Moins de bourrage machine.
  • Plus de tranquillité pour mon interlocuteur.
  • Des entretiens avec des recruteurs.
  • Une liste quotidienne de prospects qualifiés.

J’ai toujours accordé plus d’importances aux bénéfices apportés par les produits de mes employeurs qu’aux spécificités techniques des produits ou des services.

Ne vendez pas votre produit

Je vois encore aujourd’hui de nombreux commerciaux, des entrepreneurs, des start ups qui se concentrent quasi exclusivement sur leurs produits, leurs offres, leurs services, sans se demander ce qui intéresse leurs clients.

On se concentre encore très souvent sur la solution, alors que selon moi, ce n’est pas la solution qui fait vendre mais la réponse à un problème, un bénéfice client.

Je pense que pour vendre, on a intérêt à comprendre le « pain in the ass » de son client, ce qui est important pour lui ; pour ensuite lui présenter une réponse à ces besoins via une solution. Je ne suis pas convaincu qu’il faille énumérer toutes les caractéristiques techniques du produit. Je pense qu’il faut se concentrer sur la réponse aux enjeux du client et le traitement des objections.

Quand mes commerciaux vendaient des ramettes de papier A4 en entreprise, en général l’interlocuteur était un acheteur ou le responsable des services généraux. La personne en charge des services généraux se fiche de savoir si la blancheur est de 90, 145 ou 160 ou si la main est de 1.3 ou de 1.5 (la main c’est le rapport entre l’épaisseur et le grammage). En revanche, ce qu’il veut c’est être tranquille et ne pas être appelé 10 fois par jour parce qu’il y a un bourrage papier dans un copieur ou une imprimante.

Un chef de rayon de grande surface peut accorder plus ou moins d’importance à avoir telle ou telle marque dans son linéaire. Il n’y a que très peu de marques pour lesquelles les consommateurs sont prêts à changer d’enseigne s’ils ne les trouvent pas en rayon. Quand vous pesez moins d’1% du CA épicerie d’un hypermarché et que cet hyper représente 7% ou 8% du chiffre de votre secteur, le rapport de force n’est pas en votre faveur. Je n’ai donc jamais vendu à aucun de mes clients les caractéristiques techniques de la marque d’aspartam que je représentais. En revanche, je vendais qu’avec mes produits, il avait déjà de la marge en sortie de caisse et sans attendre les RFA. Pour ceux qui ne connaissent pas les GMS, la marge sortie de caisse signifie que lors du passage en caisse, le distributeur réalise une marge (qui sera ensuite améliorée avec les remises annuelles diverses et autres barèmes quantitatifs). Mais, en tout cas à cette époque, de nombreux produits d’épicerie ne généraient de la marge qu’avec intégration des remises de fin d’année. Le distributeur avait donc tout intérêt à avoir mes produits en rayon et était en plus moins gourmand lors des anniversaires et autres événements du magasin.

Eviter la bataille du prix

Le risque également de se concentrer sur les arguments techniques, c’est d’être plus facilement comparable aux offres des concurrents et donc de faciliter le passage à une négociation sur le prix.

Si vous êtes dans un métier où vous vendez votre temps et que vous facturez au temps, passé, il y aura toujours quelqu’un pour facturer moins cher à l’heure passée. Ne vendez pas votre temps, mais la valeur que vous allez créer pour votre client. Je connais un consultant qui facture au temps et qui me dit : « je ne peux pas facturer ma prestation 10 000€, c’est assez simple et je ne vais y passer que 2 jours ». Ce qu’il oublie c’est d’une part qu’il lui a fallu des années d’expérience pour résoudre le problème en 2 jours ; que si c’est simple, c’est simple pour lui, pas pour le client et d’autre part que la valeur apportée au client est très nettement supérieure aux 10 000€. Mais il manque de confiance en lui. Il est persuadé que le client ne veut qu’un prix et continue de facturer ses prestations 3 à 5 fois moins cher qu’il le pourrait au regard de la valeur apportée.

Pour beaucoup de clients, le moyen n’a aucun intérêt, ce qui les intéresse réellement, c’est de savoir si on va réussir à les sortir de leur problème.

Arrêtez de vendre des produits ou des services et concentrez-vous sur les problèmes que vous réglez, la valeur que vous apportez.

Et vous ? vous faites comment ? Vous argumentez sur les caractéristiques techniques de vos produit ou vous privilégiez le besoin du client ?

Cyril Bladier.

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